Implementar os procedimentos da cadeia de abastecimento (UC01731)

Há um pacote premium desta unidade: um PowerPoint editável de 100 ou mais diapositivos, um manual em PDF e dois testes com correção. Esta sebenta continua gratuita.

Introdução

Esta sebenta ensina a implementar os procedimentos da cadeia de abastecimento numa organização: perceber de onde vêm os produtos, como se escolhem os fornecedores, como se encomenda, se recebe, se guarda, se conta e se distribui, e como se prova, com registos e indicadores, que tudo isto está a funcionar. O trabalho de quem está a este nível não é decidir a estratégia da empresa, é executar com rigor os procedimentos que existem, registá-los em suporte informático e apontar o que não está bem.

O referencial desta unidade organiza-se em três realizações profissionais, e a sebenta segue-as de perto:

1. Preparar a informação para assegurar a realização das atividades da cadeia de abastecimento. Isto inclui conhecer a cadeia e os seus intervenientes, os procedimentos de encomenda e compra, os documentos, os stocks e o economato (capítulos 1 a 10).
2. Colaborar no mapeamento e padronização dos processos da cadeia de abastecimento. Descrever, desenhar e normalizar o modo como as coisas se fazem, para que todos as façam da mesma maneira (capítulo 11).
3. Participar no processo de avaliação organizacional às atividades da cadeia de abastecimento. Monitorizar, avaliar e reportar, com indicadores simples (capítulo 12).

Ao longo de todo o percurso contam também as normas de segurança e saúde no trabalho, de proteção ambiental e da qualidade (capítulo 13), as atitudes do referencial (responsabilidade, autonomia, orientação para o resultado, sentido de organização, cooperação com a equipa, sentido crítico, rigor, empenho e persistência na resolução de problemas, respeito pelas regras e normas definidas) e os critérios de desempenho: cumprir as orientações superiores, regulamentos e procedimentos internos; garantir o cumprimento das normas da qualidade, dos procedimentos, prazos e requisitos; garantir que a aquisição de produtos, materiais ou equipamentos segue os procedimentos e as necessidades identificadas; e garantir a consistência e a eficiência do mapeamento e da padronização dos processos de registo.

Como estudar. Cada capítulo termina com exemplos resolvidos passo a passo. Refaz as contas sem olhar para a resolução e só depois compara. As tabelas servem de consulta rápida. No fim encontras os erros comuns, o glossário, a síntese e exercícios resolvidos para treinares a mistura de todos os capítulos.

1. Gestão da cadeia de abastecimento

O que é uma cadeia de abastecimento

Uma cadeia de abastecimento (em inglês supply chain) é o conjunto de organizações, pessoas, atividades, informação e recursos que levam um produto desde a matéria-prima até ao cliente final. Uma camisola, por exemplo, começa como algodão numa exploração agrícola, passa por uma fiação, uma tecelagem, uma confeção, um armazém de distribuição, uma loja e, finalmente, chega ao cliente. Em cada passagem há alguém que compra, recebe, guarda, transforma, expede e vende.

A palavra "cadeia" engana um pouco: na prática é mais uma rede, porque um fornecedor serve vários clientes e um cliente tem vários fornecedores. Mas a imagem da cadeia ajuda a lembrar que a força do conjunto é a do elo mais fraco. Um fornecedor que falha um prazo faz parar a produção; uma receção mal registada faz o stock do sistema mentir; um transporte atrasado deixa o cliente sem produto.

A gestão da cadeia de abastecimento

A gestão da cadeia de abastecimento (supply chain management, SCM) é o planeamento e o controlo de todas as atividades que levam o produto certo, na quantidade certa, ao sítio certo, no momento certo e ao custo certo. A fórmula tradicional dos "cinco certos" resume o objetivo:

Os três fluxos da cadeia

Numa cadeia de abastecimento circulam sempre três tipos de fluxo, e quem trabalha na área tem de saber em qual deles está a mexer:

• Fluxo de materiais (físico): os produtos, as matérias-primas, as embalagens e as devoluções. Vai, em regra, do fornecedor para o cliente (a jusante) e, nas devoluções, ao contrário (logística inversa).
• Fluxo de informação: encomendas, previsões de consumo, guias, faturas, níveis de stock, estado das entregas. Circula nos dois sentidos e é o fluxo que o colaborador administrativo mais gere.
• Fluxo financeiro: pagamentos, créditos, notas de crédito. Vai do cliente para o fornecedor (a montante).

Quando se diz que o trabalho de apoio à cadeia de abastecimento é "administrativo", é porque a maior parte dele é tratar o fluxo de informação de modo que reflita, fielmente, o que acontece ao fluxo de materiais. O registo de entrada de uma encomenda no sistema é a informação a acompanhar o produto que acabou de atravessar a porta do armazém.

Planeamento, execução e controlo

As atividades de uma cadeia agrupam-se em três planos de decisão:

Esta unidade situa-se no plano operacional: implementar os procedimentos que alguém já definiu, cumprindo as orientações superiores, regulamentos e procedimentos internos, e dando informação fiável para as decisões táticas.

Estratégias de puxar e de empurrar

Há duas lógicas de abastecimento. Na lógica de empurrar (push), produz-se ou compra-se com base numa previsão de procura e armazena-se à espera de venda. Na lógica de puxar (pull), só se produz ou compra o que o consumo já provocou: é a saída de um artigo do armazém que desencadeia a reposição. O sistema de ponto de encomenda (capítulo 5) é um mecanismo de puxar. A filosofia just in time (JIT) leva a lógica de puxar ao extremo, com stocks mínimos e entregas frequentes, mas torna a cadeia muito sensível a atrasos.

O efeito chicote

O efeito chicote (bullwhip effect) descreve o fenómeno em que pequenas variações no consumo final se transformam em oscilações cada vez maiores à medida que se sobe na cadeia. Cada elo acrescenta uma margem "por precaução": a loja encomenda um pouco a mais, o distribuidor reforça e o produtor acaba a fabricar muito mais do que o mercado consumiu. Causas típicas: previsões feitas só com as encomendas do elo seguinte, encomendas em lotes grandes, promoções e racionamento em tempos de escassez. O remédio é partilhar informação (por exemplo, o consumo real e não apenas as encomendas) e reduzir os prazos.

Prazo de reposição (lead time)

O prazo de reposição ou lead time é o tempo que decorre entre o momento em que se decide encomendar e o momento em que o produto está disponível para uso. Decompõe-se normalmente em: tempo de processamento da encomenda (interno), tempo de preparação no fornecedor, tempo de transporte e tempo de receção e arrumação. Quando se fala em "prazo de entrega" nos cálculos de stock, usa-se o prazo total até o artigo poder ser consumido, e não apenas a data em que o camião estacionou.

Exemplo resolvido · Calcular o prazo de reposição

Uma empresa regista os tempos habituais de reposição de papel de impressão:

Resolução. O prazo de reposição é a soma das etapas: 1 + 2 + 1 + 1 = 5 dias úteis. Se o cálculo do ponto de encomenda usasse apenas os 3 dias do fornecedor e do transporte, o stock acabaria antes de a reposição estar utilizável, porque se esqueceram 2 dias de trabalho interno.

Exemplo resolvido · Os três fluxos numa encomenda de toner

A Marta, no economato de um escritório, regista a chegada de 6 caixas de toner. Identifica os fluxos.

1. Materiais: as 6 caixas entraram fisicamente na sala do economato.
2. Informação: a Marta confere a guia de remessa com a nota de encomenda, regista a entrada no software de gestão de stocks e o saldo do toner sobe de 2 para 8 caixas.
3. Financeiro: quando a fatura chegar, só deve ser paga se bater certo com a nota de encomenda e com a entrada registada. Esse pagamento é o fluxo financeiro, que a Marta desencadeia indiretamente ao registar corretamente a receção.

2. Intervenientes principais e posicionamento na cadeia

Quem faz parte da cadeia

O referencial pede que se saiba identificar os intervenientes no processo logístico e o seu posicionamento na cadeia de abastecimento. A tabela seguinte resume os principais:

Montante e jusante

Usa-se montante (em inglês upstream) para os elos que ficam do lado dos fornecedores e jusante (downstream) para os que ficam do lado dos clientes. Do ponto de vista de uma fábrica de móveis, o fornecedor de painéis está a montante e a loja de decoração está a jusante. Do ponto de vista da loja, a fábrica passa a estar a montante. A posição depende sempre de quem olha.

Fornecedores de primeiro e de segundo nível

Os fornecedores de primeiro nível (ou diretos) vendem diretamente à empresa. Os de segundo nível vendem aos fornecedores dela. Um incidente no segundo nível (por exemplo, falta de uma matéria-prima) pode surgir de repente na empresa sem aviso, o que explica por que razão as empresas mais maduras pedem informação aos seus fornecedores sobre os fornecedores deles.

Produtores

O produtor (ou fabricante) é quem transforma. Para a logística, o que importa saber de um produtor é: a sua capacidade (quanto consegue fazer por semana), o seu prazo de fabrico, a dimensão mínima do lote que aceita vender, e se produz por encomenda ou para stock. Um produtor que fabrica por encomenda tem prazos mais longos e menor risco de ficar com stock parado.

Operadores logísticos

Um operador logístico é uma empresa especializada que se encarrega de parte ou da totalidade das operações logísticas de outra. Habitualmente classificam-se por níveis de serviço:

Recorre-se a um 3PL quando a logística não é o negócio principal, quando é preciso flexibilidade em épocas altas ou quando se quer evitar investimento em armazéns e frota. O custo é perder algum controlo direto, pelo que a relação se regula com um contrato de prestação de serviços que fixa níveis de serviço (prazos, taxas de erro, horários) e responsabilidades.

Transitários e despachantes

Quando a mercadoria atravessa fronteiras, aparecem o transitário (organiza o transporte, reserva espaço, trata de documentos) e o despachante (representa o importador ou exportador nas formalidades aduaneiras). Para a atividade administrativa interessa saber que a mercadoria de fora da União Europeia exige documentação adicional e que o momento em que o risco passa do vendedor para o comprador se define nas condições do contrato (ver Incoterms, capítulo 3).

Posicionamento e dependências

Saber onde a empresa está na cadeia permite perceber de quem depende e quem depende dela. Uma papelaria de bairro está perto do fim: depende de um grossista, que depende de um importador ou produtor. Já uma fábrica está no meio: depende de fornecedores de matérias-primas e abastece distribuidores. Para o colaborador de apoio, o essencial é ter sempre à mão a lista atualizada de contactos de fornecedores e transportadores, com pessoa responsável, telefone, correio eletrónico e horário de receção de pedidos.

Exemplo resolvido · Posicionar os intervenientes de uma cadeia

Uma fábrica de mesas de madeira compra tábuas a uma serração, usa um transportador para levar as mesas a um armazém de distribuição e um retalhista vende-as ao público. A serração compra madeira em bruto a um proprietário florestal. Ordena os intervenientes e indica as relações de montante e jusante em relação à fábrica.

Resolução.

1. Ordem do início para o fim: proprietário florestal, serração, fábrica, transportador (serviço transversal), armazém de distribuição, retalhista, cliente final.
2. A montante da fábrica: a serração (primeiro nível) e o proprietário florestal (segundo nível).
3. A jusante da fábrica: o armazém de distribuição, o retalhista e o cliente.
4. O transportador não é um elo "no meio" como os outros: presta um serviço que liga elos.

Exemplo resolvido · Escolher entre fazer internamente ou contratar um 3PL

Uma empresa pequena de artigos de casa vende online e envia cerca de 20 encomendas por dia. Tem um armazém próprio de 120 m² mas, em novembro e dezembro, o volume sobe para 120 encomendas por dia. Faz sentido contratar um operador 3PL?

Resolução.

1. Em época normal, o armazém próprio chega (20 por dia).
2. Em época alta, o volume sextuplica (120 ÷ 20 = 6). Dimensionar para o pico deixaria recursos parados dez meses por ano.
3. Uma solução razoável é manter o armazém próprio e contratar o 3PL para o pico, ou mudar para um modelo misto.
4. Antes de decidir, comparam-se o custo por encomenda interno e o do operador e fixam-se, por contrato, os níveis de serviço (prazo de expedição, taxa de erro, tratamento de devoluções).

3. Aprovisionamento: seleção de fornecedores, negociação e compra

O que é o aprovisionamento

O aprovisionamento é o conjunto de atividades que garantem que a organização dispõe dos materiais, produtos e serviços de que precisa, nas condições certas. Cobre quatro momentos que o referencial identifica: a seleção de fornecedores, a negociação de contratos, a compra de materiais e o acompanhamento da entrega. Em empresas maiores há um departamento de compras; em empresas pequenas, a função acumula-se com a administração.

Identificar a necessidade

Toda a compra começa numa necessidade, e o critério de desempenho do referencial é claro: a aquisição deve seguir os procedimentos "de acordo com as necessidades identificadas". A necessidade nasce de:

• Saldo de stock abaixo do ponto de encomenda (reposição de artigos recorrentes);
• Requisição interna de um serviço (um departamento precisa de material específico);
• Projeto ou encomenda de cliente (compra para um fim concreto);
• Substituição de equipamento que deixou de funcionar ou está obsoleto.

Antes de comprar, confirma-se se já existe stock suficiente, se a quantidade pedida é razoável e se há orçamento disponível. Comprar sem necessidade documentada é o ponto de partida de stock parado e de despesas indevidas.

Seleção de fornecedores

Para escolher um fornecedor, recolhem-se propostas e comparam-se vários critérios, não só o preço:

Os fornecedores avaliam-se, em regra, com uma matriz de decisão ponderada: atribui-se um peso a cada critério (a soma dos pesos é 100%), dá-se uma nota de 1 a 5 a cada fornecedor em cada critério e multiplica-se.

Exemplo resolvido · Matriz de decisão de fornecedores

Compara-se três fornecedores de material de embalagem. Pesos: preço 30%, qualidade 30%, prazo 25%, serviço 15%.

Resolução.

• A: 0,30 × 4 + 0,30 × 5 + 0,25 × 3 + 0,15 × 4 = 1,20 + 1,50 + 0,75 + 0,60 = 4,05
• B: 0,30 × 5 + 0,30 × 3 + 0,25 × 4 + 0,15 × 3 = 1,50 + 0,90 + 1,00 + 0,45 = 3,85
• C: 0,30 × 3 + 0,30 × 4 + 0,25 × 5 + 0,15 × 5 = 0,90 + 1,20 + 1,25 + 0,75 = 4,10

O fornecedor C tem a pontuação mais alta, apesar de ter o pior preço. A matriz mostra porque é que o mais barato não é automaticamente o melhor. Duas notas de prudência: a diferença entre C e A (0,05) é pequena e justifica talvez uma visita ou amostra antes de decidir; e deve haver sempre um critério eliminatório (por exemplo, certificação exigida) que dispensa a matriz para quem não o cumpra.

Pedido de cotação e comparação de propostas

O pedido de cotação (ou de orçamento) é a mensagem formal enviada aos fornecedores pré-selecionados a descrever o que se quer comprar: artigo, especificações, quantidade, prazo e local de entrega, condições de pagamento. Convém enviar o mesmo pedido a todos, para que as propostas sejam comparáveis. Na comparação, olha-se ao custo total de aquisição: preço do artigo, mais transporte, mais seguro, mais eventuais taxas, menos descontos.

Negociação de contratos

A negociação procura um acordo bom para as duas partes. Pontos que se negociam e depois ficam escritos no contrato ou nas condições gerais de compra:

• Preço e sua revisão (fixo ou indexado a algum índice);
• Descontos de quantidade e de pronto pagamento;
• Prazos e locais de entrega e a condição de entrega (ver abaixo os Incoterms);
• Quantidades mínimas de encomenda;
• Garantias, tratamento de produtos defeituosos e devoluções;
• Penalizações por atraso e níveis de serviço;
• Condições de pagamento (prazos, modalidades);
• Confidencialidade e duração do contrato, com possibilidade de renovação ou de rescisão.

Quem colabora na compra raramente negoceia o contrato, mas tem de o conhecer, porque é ele que dita o que se deve exigir na receção: se o contrato fixa um prazo, é esse que se confere; se fixa um desconto, é esse que tem de aparecer na fatura.

Incoterms em duas linhas

Nas compras a fornecedores de outros países, é habitual usar os Incoterms, regras publicadas pela Câmara de Comércio Internacional (ICC) que dizem quem, entre vendedor e comprador, paga o transporte e o seguro e em que ponto o risco da mercadoria passa de um para o outro. A versão em vigor é a Incoterms 2020, com onze regras: sete para qualquer meio de transporte (EXW, FCA, CPT, CIP, DAP, DPU, DDP) e quatro só para transporte marítimo e fluvial (FAS, FOB, CFR, CIF). Os Incoterms não regulam a propriedade da mercadoria nem o preço, apenas as responsabilidades de entrega. A regra a usar deve vir escrita no contrato ou na nota de encomenda, com o lugar nomeado (por exemplo, "DAP armazém do comprador").

Tipos de compra

Avaliação periódica dos fornecedores

Depois de escolhido, o fornecedor é avaliado continuamente com os dados reais: percentagem de entregas a tempo, percentagem de entregas completas, número de reclamações e tempo de resposta. Quem faz os registos de receção tem nas mãos a matéria-prima desta avaliação, e daí a importância de registar sempre as divergências.

Exemplo resolvido · Custo total de aquisição

Duas propostas para 500 unidades de um artigo:

Resolução.

• A: 500 × 4,20 = 2 100,00 €; desconto de 2% = 42,00 €; artigos líquidos 2 058,00 €; mais transporte 30,00 € = 2 088,00 €.
• B: 500 × 4,00 = 2 000,00 €; sem desconto; mais transporte 120,00 € = 2 120,00 €.

O fornecedor B tem o preço unitário mais baixo, mas o fornecedor A sai mais barato no total (diferença de 32,00 €). Comparar só o preço unitário seria um erro.

Exemplo resolvido · Preparar um pedido de cotação

O economato precisa de 40 resmas de papel A4 de 80 g, entrega em 7 dias úteis, na morada do armazém. Redige os elementos do pedido.

Resolução. Um pedido de cotação completo contém: (1) identificação de quem pede e pessoa de contacto; (2) descrição técnica do artigo (formato, gramagem, referência); (3) quantidade (40 resmas) e unidade de venda; (4) data limite de entrega (7 dias úteis) e local; (5) condições de pagamento pretendidas; (6) data limite para resposta; (7) pedido expresso de preços com e sem transporte. Enviar esta mesma informação a três fornecedores garante propostas comparáveis.

4. Procedimentos para encomendas, compras e receção

O ciclo de compra

O ciclo completo de uma compra é uma sequência de passos documentados. Cada passo deixa um documento que serve de prova no passo seguinte:

1. Requisição (pedido interno de material);
2. Aprovação de acordo com a hierarquia e o orçamento;
3. Pedido de cotação e comparação de propostas (quando aplicável);
4. Nota de encomenda ao fornecedor escolhido;
5. Confirmação da encomenda pelo fornecedor;
6. Expedição e transporte, acompanhada da guia de remessa ou de transporte;
7. Receção e conferência da mercadoria;
8. Registo da entrada no sistema;
9. Receção da fatura e conferência;
10. Pagamento.

A aptidão do referencial "requisitar os produtos, materiais ou equipamentos ao fornecedor ou ao departamento de compras (conforme aplicável)" corresponde aos passos 1 a 4: se a empresa tem departamento de compras, a requisição vai para lá; se não tem, o colaborador emite a nota de encomenda diretamente ao fornecedor.

Documentos do ciclo de compra

Sobre a circulação de mercadorias em território nacional, vigora o Regime dos Bens em Circulação (Decreto-Lei n.º 147/2003, na redação em vigor), que exige que os bens sejam acompanhados de documento de transporte (guia de remessa, guia de transporte, fatura ou documento equivalente) com elementos mínimos como remetente, destinatário e designação e quantidade dos bens. Os detalhes e as exceções devem ser consultados na legislação em vigor e nas orientações da Autoridade Tributária e Aduaneira.

Conteúdo mínimo de uma nota de encomenda

Uma nota de encomenda bem preenchida elimina metade das divergências. Deve ter:

• Número sequencial e data;
• Identificação do fornecedor (nome, NIF, morada);
• Identificação de quem compra e local de entrega;
• Para cada linha: referência, descrição, quantidade, unidade, preço unitário, desconto, valor da linha;
• Totais, impostos aplicáveis e condições de pagamento;
• Data de entrega pretendida;
• Condição de entrega, quando aplicável;
• Assinatura ou aprovação de quem tem competência.

Procedimento de receção de mercadoria

Rececionar é mais do que descarregar. Um procedimento rigoroso de receção segue estes passos:

1. Preparar a receção: saber o que está para chegar (as notas de encomenda abertas), reservar espaço e meios de descarga.
2. Verificar o transporte: as embalagens exteriores estão íntegras? Há sinais de queda, humidade ou abertura? Se houver, registar reservas na guia do transportador antes de assinar.
3. Conferir os documentos: a guia corresponde a uma nota de encomenda aberta? Identifica corretamente o fornecedor e o destinatário?
4. Conferir a mercadoria: contar volumes, conferir referências e quantidades contra a guia e a nota de encomenda; verificar datas de validade e lotes se aplicável.
5. Inspeção de qualidade: aspeto, integridade, conformidade com a especificação; amostragem se for lote grande.
6. Decidir: aceitar, aceitar com reservas ou recusar.
7. Registar a entrada no software de gestão de stocks, associando-a à nota de encomenda.
8. Arrumar nos locais definidos, respeitando regras de segurança e rotação.
9. Arquivar os documentos e comunicar divergências a quem compra.

Conferência cega e conferência documental

Na conferência documental, o conferente tem à frente a guia e vai ticando o que vê. É rápida mas induz erro: quem tem a quantidade escrita à frente tende a vê-la. Na conferência cega, o conferente conta e anota o que encontra sem ver as quantidades esperadas; só depois se compara. É mais fiável em artigos de valor e é a que se recomenda quando o histórico mostra muitas divergências.

Divergências na receção

A regra dos três documentos

A conferência de uma compra fecha-se com a regra dos três documentos (em inglês, three-way match): só se paga a fatura se a nota de encomenda, a guia ou nota de entrada e a fatura estiverem de acordo quanto ao artigo, à quantidade e ao preço. É um dos controlos mais simples e mais eficazes contra erros e fraude.

Registo administrativo da entrada e saída de produtos

A aptidão "registar informaticamente a entrada e saída administrativa de produtos" tem um sentido preciso: no software, cada movimento de stock tem um tipo (entrada por compra, saída por consumo, transferência entre armazéns, devolução, ajuste de inventário), uma data, um artigo, uma quantidade, um local e um documento de origem. O registo administrativo deve coincidir com o movimento físico, e o intervalo entre os dois deve ser o mínimo possível (idealmente, o registo é feito na hora).

Exemplo resolvido · Conferir uma receção com divergências

Nota de encomenda NE-0148: 50 caixas de luvas de nitrilo M, 30 caixas de luvas L, 10 caixas de máscaras cirúrgicas. A guia diz: 50 M, 30 L, 10 máscaras. A contagem do Rui encontra 50 caixas M, 24 caixas L, 10 caixas de máscaras, e uma caixa de luvas M rasgada.

Resolução.

1. Guia versus encomenda: batem certo (50, 30, 10).
2. Contagem física versus guia: luvas M 50 (certo), luvas L 24 (faltam 30 - 24 = 6 caixas), máscaras 10 (certo).
3. Estado: uma caixa M rasgada. O Rui verifica se o conteúdo está íntegro; se não estiver, essa caixa é registada como danificada (49 em bom estado) e fica em quarentena.
4. Ações: assinalar na guia as reservas ("faltam 6 caixas L; 1 caixa M danificada"), registar a entrada apenas das quantidades efetivamente recebidas e aceites (M 49, L 24, máscaras 10), comunicar ao comprador, pedir reposição ou nota de crédito.
5. Registo: a nota de encomenda NE-0148 fica parcialmente satisfeita, com 6 caixas L em aberto e 1 caixa M a repor.

Exemplo resolvido · Aplicar a regra dos três documentos

Nota de encomenda: 200 resmas a 3,10 €. Nota de entrada: 190 resmas. Fatura: 200 resmas a 3,10 € (620,00 €).

Resolução. A encomenda e a fatura estão de acordo, mas a entrada registou só 190. Não se paga a fatura inteira: a quantidade recebida é 190 × 3,10 = 589,00 €, pelo que há 31,00 € a contestar (10 resmas). Pede-se ao fornecedor uma nota de crédito de 31,00 € ou a entrega das 10 resmas em falta, e só depois se processa o pagamento.

5. Gestão de stocks e inventário

Porquê ter stock

O stock é a quantidade de artigos que a organização mantém armazenada à espera de serem consumidos ou vendidos. Ter stock tem custos (espaço, dinheiro parado, deterioração, obsolescência, seguros), mas não ter stock também tem (paragens, clientes perdidos, compras urgentes mais caras). A gestão de stocks procura o equilíbrio: stock suficiente para não faltar, e não mais do que isso.

Tipos de stock

Custos de stock

Os custos de manter e gerir stock agrupam-se em três famílias:

• Custo de aquisição: o preço pago pelo artigo.
• Custo de encomenda: o custo de cada pedido, independentemente da quantidade (tempo administrativo, transporte, receção). Quantas mais encomendas, mais este custo pesa.
• Custo de posse: o custo de ter stock parado (capital imobilizado, espaço, seguros, quebras, obsolescência). Expressa-se, normalmente, como valor por unidade e por ano, ou como percentagem do valor do stock.

Estes dois últimos puxam em sentidos opostos: encomendar pouco e muitas vezes aumenta o custo de encomenda; encomendar muito e de uma vez aumenta o custo de posse. O lote económico de encomenda é o ponto de equilíbrio.

Inventário: permanente e periódico

O inventário é a contagem e o registo do que existe em armazém. Há duas formas de acompanhar o stock:

• Inventário permanente: cada entrada e saída é registada na hora, de modo que o sistema sabe sempre o saldo. É o que o software de stocks faz.
• Inventário periódico (ou intermitente): só se conhece o stock quando se faz a contagem física, em datas fixas (por exemplo, no fim do ano).

Mesmo com inventário permanente é preciso contar fisicamente de tempos a tempos, porque o saldo do sistema pode divergir da realidade por erros de registo, furtos, quebras e trocas de artigos.

Valorização de stocks

Para saber quanto vale o stock e quanto custa o que sai, é preciso escolher uma fórmula de custeio. As normas contabilísticas admitem, entre outras, o FIFO (first in, first out, o primeiro a entrar é o primeiro a sair em valor) e o custo médio ponderado. O método escolhido aplica-se de forma consistente.

Exemplo resolvido · FIFO versus custo médio ponderado

Existem 100 unidades a 2,00 € (stock inicial). Compram-se 150 unidades a 2,40 €. Saem 120 unidades.

Custo médio ponderado.

1. Valor total antes da saída: 100 × 2,00 + 150 × 2,40 = 200,00 + 360,00 = 560,00 €.
2. Quantidade total: 250. Custo médio = 560,00 ÷ 250 = 2,24 €.
3. Saída de 120: 120 × 2,24 = 268,80 €.
4. Stock final: 130 × 2,24 = 291,20 € (verificação: 560,00 - 268,80 = 291,20).

FIFO.

1. A saída consome primeiro as mais antigas: 100 × 2,00 = 200,00 €, mais 20 × 2,40 = 48,00 €. Saída = 248,00 €.
2. Stock final: 130 unidades, todas a 2,40 € = 312,00 € (verificação: 560,00 - 248,00 = 312,00).

Em períodos de preços a subir, o FIFO dá um custo de saída menor e um stock final mais valioso do que o custo médio. O total (saída mais stock final) é o mesmo nos dois métodos: 560,00 €.

Consumo médio, consumo máximo e prazo

Para dimensionar stocks é preciso conhecer o comportamento do consumo e do prazo de reposição:

• Consumo médio diário (CMD): total consumido num período a dividir pelos dias do período.
• Consumo máximo diário (CMáx): o valor mais alto razoável observado.
• Prazo de reposição médio (PM) e máximo (PMáx), em dias.

Stock de segurança

O stock de segurança (SS) é a reserva que protege contra dois imprevistos: consumo acima do normal e atraso na entrega. Uma fórmula simples e muito usada é:

SS = (consumo máximo × prazo máximo) - (consumo médio × prazo médio)

É um stock a mais, que não se espera consumir em condições normais. Não se confunde com o consumo durante o prazo de entrega, que é outra parcela do ponto de encomenda (ver abaixo). O stock de segurança só começa a ser usado quando o consumo ou o prazo fogem ao normal.

Ponto de encomenda

O ponto de encomenda (PE) é o nível de stock a que se deve lançar uma nova encomenda:

PE = (consumo médio × prazo médio de reposição) + stock de segurança

Quando o saldo desce até ao PE, encomenda-se. O primeiro termo cobre o consumo esperado durante a espera pela entrega; o segundo cobre o imprevisto.

Exemplo resolvido · Stock de segurança e ponto de encomenda

Caixas de papel A4: consumo médio 8 caixas por dia, consumo máximo observado 11 por dia, prazo médio de reposição 5 dias, prazo máximo observado 7 dias.

Resolução.

1. Consumo durante o prazo médio: 8 × 5 = 40 caixas.
2. Consumo no pior cenário: 11 × 7 = 77 caixas.
3. Stock de segurança: SS = 77 - 40 = 37 caixas.
4. Ponto de encomenda: PE = 40 + 37 = 77 caixas.
5. Interpretação: quando o saldo chegar a 77 caixas, lança-se a encomenda. Se tudo correr normalmente, o stock desce 40 caixas até a mercadoria chegar e ainda restam 37. Se houver o pior cenário, as 77 caixas chegam exatamente para o consumo máximo durante o prazo máximo.

Erro típico: dizer que o stock de segurança são 40 caixas (o consumo no prazo de entrega). Esse valor é a parcela "consumo durante a espera", não é a reserva.

Lote económico de encomenda

O lote económico de encomenda (em inglês EOQ) é a quantidade a encomendar de cada vez que minimiza o custo total de encomenda mais posse, quando o consumo é regular:

Q* = √(2 × D × S ÷ H)

onde D é a procura anual (em unidades), S é o custo de cada encomenda e H é o custo de posse por unidade e por ano.

Exemplo resolvido · Lote económico

Procura anual 2 400 caixas, custo de cada encomenda 30,00 €, custo de posse 1,20 € por caixa e por ano.

Resolução.

1. Q* = √(2 × 2 400 × 30 ÷ 1,20) = √(144 000 ÷ 1,20) = √120 000 ≈ 346 caixas.
2. Número de encomendas por ano: 2 400 ÷ 346 ≈ 6,9, ou seja, cerca de 7.
3. Custo anual de encomenda: 6,94 × 30,00 ≈ 208,09 €. Custo anual de posse (stock médio = Q ÷ 2 = 173): 173 × 1,20 = 207,60 €. Total ≈ 415,69 €.
4. Comparação com um lote de 600: 4 encomendas × 30,00 = 120,00 €, mais 300 × 1,20 = 360,00 €, total 480,00 €. Com um lote de 200: 12 × 30,00 = 360,00 €, mais 100 × 1,20 = 120,00 €, total 480,00 €. O lote de 346 é o mais barato.

Na prática, ajusta-se o valor teórico a múltiplos da embalagem do fornecedor e a quantidades mínimas.

Stock máximo e stock mínimo

Alguns sistemas de economato fixam apenas um stock mínimo (o nível abaixo do qual se repõe) e um stock máximo (o nível a que se repõe). Quando o saldo cai abaixo do mínimo, encomenda-se a diferença para chegar ao máximo. É um método simples e eficaz para materiais de consumo com pouca variação.

Rotação e cobertura de stock

A rotação de stock mede quantas vezes, num período, o stock médio é consumido:

Rotação = custo das saídas do período ÷ stock médio do período

A cobertura em dias mede quantos dias o stock aguenta ao ritmo atual: cobertura = dias do período ÷ rotação.

Exemplo resolvido · Rotação e cobertura

Custo das saídas anuais: 96 000 €. Stock no início do ano: 14 000 €. Stock no fim: 18 000 €.

Resolução.

1. Stock médio = (14 000 + 18 000) ÷ 2 = 16 000 €.
2. Rotação = 96 000 ÷ 16 000 = 6 vezes por ano.
3. Cobertura = 365 ÷ 6 ≈ 61 dias.
4. Leitura: em média, um artigo fica cerca de dois meses em armazém. Se a cobertura fosse de 200 dias, haveria sinais de stock parado.

Classificação ABC

Nem todos os artigos merecem a mesma atenção. A análise ABC ordena os artigos pelo valor anual consumido (quantidade × preço) e divide-os em classes, seguindo o princípio de que uma minoria dos artigos representa a maioria do valor:

Exemplo resolvido · Classificação ABC

Dez artigos, com consumo anual e preço unitário:

Resolução.

1. Valor total: 4 800 + 5 400 + 4 500 + 2 400 + 2 000 + 1 800 + 600 + 540 + 480 + 80 = 22 600 €.
2. Ordem decrescente e percentagem acumulada: A02 5 400 (23,9%), A01 4 800 (45,1%), A03 4 500 (65,0%), A04 2 400 (75,7%), A05 2 000 (84,5%), A06 1 800 (92,5%), A07 600 (95,1%), A08 540 (97,5%), A09 480 (99,6%), A10 80 (100%).
3. Classe A: A02, A01 e A03 (3 artigos, 30% do número, 65% do valor).
4. Classe B: A04, A05 e A06 (27,4% do valor).
5. Classe C: A07, A08, A09 e A10 (7,5% do valor).
6. Consequência prática: os três artigos A merecem contagens mensais e vigilância apertada; os C podem ser contados uma vez por ano.

Outras regras de saída: FIFO e FEFO

Além da valorização, existe a regra física de saída. No FIFO sai primeiro o que entrou primeiro; no FEFO (first expired, first out) sai primeiro o que expira primeiro, independentemente de ter chegado depois. O FEFO é obrigatório na prática com produtos de validade (alimentos, químicos, medicamentos, tintas); o FIFO serve para os restantes. Para as aplicar, os artigos arrumam-se de modo que o mais antigo fique à frente, e as prateleiras são abastecidas por trás.

Exemplo resolvido · Decidir a saída por FEFO

No armazém há três lotes do mesmo detergente: lote L1 (entrou a 3 de março, validade 30 de setembro), lote L2 (entrou a 10 de março, validade 15 de agosto), lote L3 (entrou a 20 de março, validade 31 de dezembro). Chega um pedido de 40 unidades. Que lote sai?

Resolução. Por FIFO sairia o L1. Por FEFO sai o lote que expira primeiro, o L2 (15 de agosto), apesar de ter entrado depois. Só depois de esgotado o L2 se passa ao L1 e, por fim, ao L3. Seguir o FIFO neste caso permitiria que o L2 caducasse em armazém.

6. Instrumentos de gestão de stocks: códigos de barras e aplicações informáticas

Identificar cada artigo

Gerir stocks exige que cada artigo tenha uma identificação única e inequívoca. Chama-se referência ou SKU (stock keeping unit) ao código interno que distingue cada variante de um artigo: uma camisola vermelha tamanho M tem um SKU diferente da mesma camisola tamanho L. Boas regras de codificação: um código nunca é reutilizado para outro artigo; os códigos têm uma estrutura previsível; e a descrição segue um modelo fixo (substantivo, depois características).

Códigos de barras

O código de barras é uma representação gráfica de um número ou texto que um leitor ótico descodifica em milissegundos. Evita erros de digitação e acelera receções, inventários e expedições. Principais tipos:

O EAN-13 acaba num dígito de controlo que permite ao leitor detetar erros de leitura. O cálculo é: somam-se os 12 primeiros dígitos, multiplicando os de posição ímpar por 1 e os de posição par por 3, e o dígito de controlo é o que falta para chegar ao múltiplo de 10 seguinte.

Exemplo resolvido · Dígito de controlo do EAN-13

Calcula o dígito de controlo para 560123456789.

Resolução.

1. Soma: 5 + 18 + 0 + 3 + 2 + 9 + 4 + 15 + 6 + 21 + 8 + 27 = 118.
2. O múltiplo de 10 seguinte é 120. Dígito de controlo = 120 - 118 = 2.
3. O código completo é 5601234567892.
4. Os prefixos de empresa e de país são atribuídos pela GS1: um código só é válido no mercado se o prefixo tiver sido atribuído à empresa que o usa.

Unidades logísticas e etiquetas

Um mesmo produto circula em várias unidades: a unidade de consumo (o frasco), a caixa (por exemplo, 12 frascos) e a palete (por exemplo, 40 caixas). Cada unidade pode ter o seu próprio código. Uma palete completa identifica-se, em regra, com uma etiqueta logística com um código SSCC (identificador de 18 dígitos da GS1), que permite seguir essa palete do fornecedor até ao cliente.

Leitores e coletores de dados

Um coletor de dados é um pequeno computador portátil com leitor integrado, usado para receções, arrumação, picking e inventários. Os dados lidos são enviados para o software, por rede sem fios ou ao pousar o equipamento no suporte. Com um coletor, o inventário de 2 000 artigos deixa de ser uma tarefa de dias com papel e caneta.

Aplicações informáticas de gestão de stocks

As aplicações de gestão de stocks vão de folhas de cálculo bem estruturadas a módulos de ERP (enterprise resource planning, sistema integrado de gestão da empresa) e a sistemas dedicados de gestão de armazém (WMS, warehouse management system) e de transportes (TMS, transport management system). Funcionalidades habituais:

Ao escolher ou utilizar uma aplicação, avaliam-se: facilidade de uso, ligação com os outros sistemas da empresa, rapidez, permissões por perfil (quem pode lançar, quem pode anular) e registo de quem fez o quê (rasto de auditoria).

Utilizar software específico de gestão logística

A aptidão do referencial exige utilizar software específico de gestão logística. Com qualquer um destes sistemas, as boas práticas são as mesmas: iniciar sessão com as credenciais pessoais (nunca partilhadas), registar os movimentos na hora, usar sempre os códigos e descrições da base de dados (nunca criar artigos duplicados), e não corrigir um erro apagando, mas com um movimento de correção que deixe rasto.

Exemplo resolvido · Registar movimentos no software

Saldo inicial do artigo "Luvas nitrilo M, caixa de 100": 30 caixas. Movimentos do dia: entrada de 50 caixas (NE-0148); saída de 12 caixas para o serviço de limpeza (requisição 2204); saída de 8 caixas para a cozinha (requisição 2209); verifica-se que a requisição 2204 devia ser só de 10 caixas.

Resolução.

1. Saldo após a entrada: 30 + 50 = 80.
2. Após a requisição 2204: 80 - 12 = 68. Após a 2209: 68 - 8 = 60.
3. O erro na 2204 não se corrige apagando. Faz-se um movimento de correção de entrada de 2 caixas com referência à requisição 2204 e uma nota explicativa: 60 + 2 = 62.
4. O rasto fica completo: quem pode auditar o registo vê a saída original, a correção e o motivo.

7. Processos logísticos: transporte, distribuição e armazenamento

O que é a logística

A logística é a parte da gestão da cadeia que trata do fluxo físico e da informação associada: o transporte, a distribuição e o armazenamento dos produtos, desde o ponto de origem até ao ponto de consumo. É ela que faz o produto estar onde é preciso. O referencial pede que se determine "os pontos de distribuição de encomenda e os meios de transporte adequados a cada situação".

Meios de transporte

Como escolher o meio de transporte

Escolher o meio de transporte é equilibrar custo, prazo, natureza da carga (frágil, perigosa, refrigerada, pesada), volume, distância e fiabilidade. A pergunta prática é: qual é o meio mais barato que cumpre o prazo e protege a carga? Uma encomenda de materiais de escritório urgente vai por rodoviário expresso; um contentor de matéria-prima de outro continente vai por mar.

Unidades de carga: paletes e contentores

A palete é a base normalizada que agrupa mercadorias para movimentação mecânica. A mais comum na Europa é a europalete, de 1 200 × 800 mm. Os contentores marítimos normalizados mais usados têm 20 ou 40 pés. Uma boa paletização aproveita a área e a altura sem ultrapassar o peso e a altura máximos, com as caixas travadas e a carga envolvida em filme.

Exemplo resolvido · Paletização

Caixas de 600 × 400 × 300 mm. A palete tem 1 200 × 800 mm e a altura total máxima permitida é de 1 500 mm, incluindo a altura da própria palete (144 mm). Quantas caixas por palete?

Resolução.

1. Caixas por camada: área da palete 1 200 × 800 = 960 000 mm²; área de cada caixa 600 × 400 = 240 000 mm²; 960 000 ÷ 240 000 = 4 caixas por camada (duas ao comprimento, duas à largura).
2. Altura útil: 1 500 - 144 = 1 356 mm. Camadas: 1 356 ÷ 300 = 4,52, logo 4 camadas inteiras (1 200 mm).
3. Total: 4 × 4 = 16 caixas por palete.
4. Conferir o peso: se cada caixa pesar 14 kg, a carga é 16 × 14 = 224 kg, dentro da capacidade normal de uma palete.

Distribuição e pontos de distribuição

A distribuição é o conjunto de operações que levam os produtos do local de produção ou armazenagem aos clientes. Decide-se como (entrega direta ou através de intermediários) e por onde passam os produtos (pontos de distribuição):

Exemplo resolvido · Escolher entre grupagem e camião dedicado

Um cliente do Porto encomenda 14 paletes. Orçamentos: grupagem (partilha de camião) a 38,00 € por palete; camião completo dedicado a 480,00 € no total.

Resolução.

1. Grupagem: 14 × 38,00 = 532,00 €.
2. Camião dedicado: 480,00 €.
3. A diferença é 52,00 € a favor do camião dedicado, e este tem ainda a vantagem de menos manuseamentos e de horário controlado.
4. Se fossem só 8 paletes, a grupagem custaria 8 × 38,00 = 304,00 €, mais barato que o camião. A quantidade de paletes muda a decisão, porque o camião tem um custo fixo (cerca de 33 europaletes cabem num semirreboque padrão).
5. Antes de decidir, confirmam-se também o prazo, o seguro e as condições de descarga no destino.

Armazenamento

O armazenamento é a guarda ordenada dos produtos até serem usados ou expedidos. As funções de um armazém são: receber, arrumar, guardar, preparar encomendas (picking), embalar e expedir. Um bom armazém tem zonas bem definidas:

• Zona de receção (descarga e conferência);
• Zona de quarentena (produto em dúvida ou não conforme);
• Zona de armazenagem (reserva e picking);
• Zona de preparação e embalagem;
• Zona de expedição;
• Zona de devoluções;
• Corredores de circulação, bem sinalizados e desimpedidos.

Endereçamento de localizações

Para encontrar um artigo sem perder tempo, cada posição tem um endereço único: corredor, estante, nível e posição (por exemplo, 03-B-2-04). O sistema regista em que endereço está cada artigo. Um endereço, um artigo (ou um lote) é uma regra simples que evita confusões. Os artigos de maior rotação ficam perto das zonas de expedição e à altura da cintura, para reduzir esforço e deslocações.

Equipamentos de armazenagem

Estantes porta-paletes, estantes de cantilever para cargas longas, estantes de prateleiras para caixas e artigos pequenos, empilhadores, porta-paletes manuais e elétricos, transpaletes, carros de picking. A escolha depende do tipo de carga, da altura do armazém e da rotação.

Preparação de encomendas (picking)

O picking é a recolha dos artigos pedidos nas várias localizações. Pode ser por encomenda (um operador prepara uma encomenda de cada vez), por lote (recolhe-se um artigo para várias encomendas e separa-se depois) ou por zona (cada operador cobre a sua zona). Cada método equilibra produtividade e risco de erro, e a tecnologia (leitura de códigos, listas no coletor) reduz o erro.

Exemplo resolvido · Atribuir endereços de arrumação

Cinco artigos para arrumar numa estante de três níveis: papel A4 (rotação alta, pesado), envelopes (rotação média), agrafos (rotação alta, leve), pastas de arquivo (rotação baixa, volumosas), cartuchos de tinta (rotação média, valor alto).

Resolução.

1. Nível 1 (chão): papel A4, por ser pesado, e as pastas, por serem volumosas.
2. Nível 2 (cintura e peito): agrafos (rotação alta e leves) e envelopes, de acesso fácil.
3. Nível 3 (alto): ficaria o que menos se pede e é leve; os cartuchos, por terem valor alto, preferem-se em local controlado e com acesso limitado, numa prateleira própria fechada.
4. Cada posição recebe um endereço e a atribuição regista-se no software. Se os agrafos subirem de rotação, reavalia-se.
5. O raciocínio-base é: pesado em baixo, rotação alta à mão, valor alto controlado.

8. Organização do economato

O que é o economato

O economato é o local, e o serviço, que guarda e fornece os materiais de consumo corrente de uma organização: papel, material de escritório, consumíveis de impressão, produtos de limpeza, material de higiene, consumíveis de cozinha ou de oficina, conforme o tipo de entidade. A sua função é garantir que cada serviço tem o que precisa, sem faltas e sem excessos, e com controlo sobre o que se gasta. O referencial pede a aptidão "manter o economato organizado".

Princípios de organização

1. Um lugar para cada coisa, e cada coisa no seu lugar: todos os artigos têm localização fixa, identificada com etiqueta.
2. Agrupar por família (escrita, papel, impressão, limpeza) e dentro da família por rotação.
3. FIFO e FEFO: o mais antigo ou o que expira primeiro fica à frente.
4. Pesados em baixo, leves em cima; produtos de limpeza e químicos separados dos de papel e alimentares.
5. Corredores livres e acesso seguro, com escadas estáveis e sem caixas no chão.
6. Etiquetagem clara: referência, descrição, unidade, stock mínimo.
7. Limpeza e ordem no fim de cada dia, com verificação de pragas, humidade e luz.
8. Acesso controlado: só pessoal autorizado, para que cada saída tenha uma requisição.

Circuito de requisições internas

A saída de material de um economato faz-se sempre contra uma requisição, com a data, o serviço, o artigo, a quantidade pedida e a quantidade fornecida, e a assinatura de quem recebe. Assim consegue-se saber quem gasta o quê. O registo da requisição no sistema desce o saldo de stock e pode imputar o custo ao serviço (centro de custo).

Ficha de stock e cartão de prateleira

Num economato simples a ficha de stock (ou kardex) acompanha cada artigo: data, documento, entrada, saída, saldo. Quando é informática, é o extrato do artigo. O cartão de prateleira é a etiqueta junto da arrumação com o essencial (referência, mínimo, máximo), útil para quem arruma e quem conta.

Exemplo resolvido · Reposição por mínimo e máximo

Toner preto: stock mínimo 3 unidades, máximo 10, saldo atual 3 unidades, em prazo de reposição de 4 dias.

Resolução.

1. O saldo atingiu o mínimo (3), portanto há que repor.
2. Quantidade a encomendar = máximo - saldo = 10 - 3 = 7 unidades.
3. Se, entretanto, já existir uma encomenda em curso de 7 unidades (stock em trânsito), não se encomenda de novo: o saldo disponível mais o que vem a caminho (3 + 7 = 10) já está no máximo. Esquecer o stock em trânsito é um erro clássico de dupla encomenda.

Verificar o estado de conservação dos materiais e equipamentos

Além de consumíveis, o economato (ou o serviço de apoio) acompanha materiais e equipamentos de uso duradouro: agrafadores, trituradoras, cadeiras, impressoras, carrinhos. A aptidão pede para "verificar o estado de conservação dos materiais e equipamentos e avaliar a necessidade de substituição". Faz-se uma ronda periódica com uma lista de verificação:

Avaliar a necessidade de substituição

Substitui-se quando se verifica uma ou mais destas situações: avaria frequente e reparações a custar cada vez mais; perigo para quem usa; obsolescência (já não há consumíveis ou peças); ou inadequação (deixou de servir o fim). Uma regra prática é comparar o custo anual de reparações com o custo anual do equipamento novo.

Exemplo resolvido · Reparar ou substituir

Uma impressora tem custado, nos últimos 12 meses, 4 reparações de 85,00 € cada. Uma impressora nova custa 420,00 € e tem uma vida útil esperada de 5 anos. Substituir?

Resolução.

1. Custo anual das reparações: 4 × 85,00 = 340,00 €.
2. Custo anual do equipamento novo, repartido pela vida útil: 420,00 ÷ 5 = 84,00 €.
3. A impressora antiga custa mais de quatro vezes mais por ano (340,00 ÷ 84,00 ≈ 4,05), sem contar paragens e atrasos.
4. Conclusão: propor a substituição, com pedido formal à chefia, e dar destino adequado ao equipamento velho (resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos têm recolha própria, ver capítulo 13).

9. Controlo e inventariação de produtos: técnicas, instrumentos e procedimentos

Para que serve o inventário físico

O inventário físico é a contagem real dos artigos em armazém, comparada com o saldo registado no sistema. Serve para: detetar divergências e corrigir o saldo; valorizar o stock em datas contabilísticas importantes; descobrir problemas (furtos, perdas, trocas, erros de receção); e melhorar os processos. A aptidão do referencial pede "efetuar o controlo de inventários em suporte digital e físico" e "verificar os stocks dos produtos, materiais ou equipamentos em suporte digital e físico por dia/semana/mês (conforme aplicável)".

Técnicas de inventariação

Procedimento de um inventário

1. Preparar: definir data, âmbito, equipas e folhas de contagem; arrumar o armazém; confirmar que todos os movimentos pendentes estão registados (receções e expedições "congeladas" durante a contagem).
2. Contar: em duas contagens independentes, por pessoas diferentes, de preferência sem ver o saldo do sistema (contagem cega).
3. Comparar a contagem com o saldo do sistema.
4. Investigar as divergências: recontar, procurar documentos por lançar, artigos arrumados no sítio errado.
5. Ajustar o sistema apenas depois de investigar e com aprovação de quem tem competência, registando o motivo.
6. Relatar os resultados e tirar lições: causas, ações corretivas.
7. Arquivar as folhas de contagem e as aprovações.

Exemplo resolvido · Reconciliar uma divergência de inventário

Contagem de uma caixa de resmas de papel: o sistema diz 120 resmas, a contagem dá 111. O custo da resma é 3,10 €. Procura-se a causa: uma requisição de 10 resmas do dia anterior ainda não foi lançada no sistema.

Resolução.

1. Divergência inicial: 111 - 120 = -9 resmas (valor: 9 × 3,10 = 27,90 €).
2. Lança-se a requisição em falta (10 resmas): saldo do sistema = 120 - 10 = 110.
3. Divergência final: 111 - 110 = +1 resma. É sobra. Recontar para confirmar. Se se mantiver, ajusta-se com um movimento de inventário (entrada de 1 resma, 3,10 €) com registo do motivo ("sobra por contagem, causa não identificada").
4. Lição: a maior parte da divergência era um registo atrasado. O remédio é registar as requisições na hora.

Exatidão do inventário

Mede-se a exatidão do inventário como a percentagem de localizações ou artigos em que a contagem coincide com o sistema:

Exatidão = artigos corretos ÷ artigos contados × 100

Exemplo resolvido · Exatidão e valor da divergência

Contaram-se 500 artigos. Em 470 a contagem coincidiu com o sistema. Dos 30 restantes, 18 tinham divergência para menos (soma de 210,00 €) e 12 para mais (soma de 95,00 €).

Resolução.

1. Exatidão = 470 ÷ 500 × 100 = 94%.
2. Divergência líquida em valor: -210,00 + 95,00 = -115,00 € (perda líquida). A divergência absoluta é 210,00 + 95,00 = 305,00 €, que é a mais indicativa da qualidade do processo, porque as sobras e as faltas não se anulam em termos de erro.
3. Meta típica de muitas organizações para artigos de valor: valores bem acima de 95%; se a meta interna for 98%, 94% está abaixo e exige análise de causas.

Controlo dos stocks em suporte digital e em suporte físico

O suporte digital é o software, com saldos e movimentos. O suporte físico é a realidade em armazém e os papéis (guias, requisições, folhas de contagem). Controlar é cruzar os dois: o digital diz o que devia haver, o físico confirma o que há. A frequência da verificação (diária, semanal, mensal) depende do valor e da rotação do artigo: os de rotação alta e valor alto verificam-se com mais frequência.

Procedimentos gerais e internos de gestão de stocks

Uma empresa tem procedimentos gerais (as boas práticas de qualquer armazém: conferir ao receber, registar na hora, arrumar no endereço, FIFO) e procedimentos internos (as regras próprias dessa organização: quem aprova compras acima de certo valor, que horário tem a receção, como se tratam as devoluções, quem pode fazer ajustes de inventário). O colaborador cumpre os internos e, quando vê que um não funciona, propõe a melhoria em vez de o ignorar.

Arquivo dos documentos

Os documentos administrativos e contabilísticos (guias, faturas, notas de encomenda, folhas de contagem) são arquivados de forma ordenada e acessível, em papel ou em formato digital, durante o prazo que a legislação fiscal e comercial exige. O prazo exato deve ser confirmado na legislação em vigor e nas regras internas da empresa. Uma boa organização do arquivo: por tipo de documento, por ano e por ordem numérica; com acesso restrito; com cópias de segurança; e com regras de eliminação só no fim do prazo.

10. Preparar e organizar a informação: checklists, formulários, manuais e relatórios

Selecionar e organizar a informação de suporte

A primeira realização do referencial é "preparar a informação para assegurar a realização das atividades da cadeia de abastecimento", e a aptidão associada é selecionar e organizar a informação de suporte à cadeia de abastecimento. Na prática, antes de cada tarefa, o colaborador reúne o que vai precisar:

Organizar a informação é estruturá-la para que se encontre depressa e de forma fiável: pastas e ficheiros com nomes padronizados (tipo de documento, número, data), listas atualizadas, modelos de documentos prontos a preencher e um local único onde está a "versão válida".

Qualidade da informação

Informação de apoio à cadeia tem de ser correta (reflete a realidade), atual (reflete a realidade de hoje), completa (tem os campos necessários), consistente (o mesmo artigo tem sempre o mesmo código e descrição) e acessível (quem precisa consegue-a). Uma base de artigos com duplicados (a mesma luva com dois códigos) é o exemplo clássico de informação inconsistente: o stock divide-se entre os dois códigos e nenhum mostra a verdade.

Procedimentos de preenchimento de checklists

Uma checklist é uma lista de verificação: itens a confirmar, um a um, para garantir que nada se esquece. Boas regras de preenchimento:

1. Preenche-se no momento, não de memória no fim do dia.
2. Cada item tem uma resposta clara: conforme, não conforme ou não aplicável; nunca se deixa em branco.
3. Quando um item é não conforme, escreve-se o que se viu e a ação tomada.
4. Identificam-se data, hora, local e responsável; assina-se ou rubrica-se.
5. A checklist preenchida é arquivada; a que fica na gaveta vazia não prova nada.

Exemplo de checklist de receção

Formulários e documentação de suporte

Os formulários padronizam a recolha de dados: requisição interna, nota de devolução, ficha de não conformidade, folha de contagem de inventário, pedido de cotação, relatório de ocorrência. Um bom formulário tem: título e número, campos claros e pela ordem lógica de preenchimento, espaço para identificar quem preenche e quem aprova, e instruções curtas. Convém que estejam disponíveis em modelo único, para que ninguém invente um formato próprio.

Exemplo resolvido · Preencher um relatório de ocorrência

Na receção, o Rui detetou que uma palete chegou com a película rasgada e duas caixas amassadas. Preenche o essencial do relatório.

Resolução.

Manuais de procedimentos

Um manual de procedimentos reúne, por escrito, como se fazem as coisas na organização: quem faz, o quê, quando e com que documentos. Cada procedimento deve ter: objetivo, âmbito, responsáveis, descrição dos passos, documentos associados, indicadores e controlo de versões (data e número da revisão). Quem trabalha com estes manuais deve lê-los, aplicá-los e assinalar quando estão desatualizados ou incompletos. A sua redação ou revisão faz parte da padronização de processos (capítulo 11).

Relatórios da cadeia de abastecimento

Um relatório comunica resultados a quem decide. Um relatório útil é curto, objetivo e assenta em dados. Estrutura recomendada:

1. Cabeçalho: título, período, autor, data.
2. Resumo: duas ou três frases com o essencial.
3. Indicadores: tabela com valor atual, valor anterior e meta.
4. Ocorrências e desvios: o que correu mal, com datas e quantidades.
5. Causas prováveis.
6. Propostas de ação, com responsável e prazo.

Um bom relatório distingue factos (a receção do dia 12 chegou com 6 caixas em falta) de interpretações (o fornecedor tem tido falhas na contagem de expedição) e de propostas.

Exemplo resolvido · Resumo de um relatório mensal de receções

Dados de outubro: 84 receções; 76 sem divergências; 5 com falta de quantidade; 2 com artigo danificado; 1 com artigo errado.

Resolução.

1. Divergências: 5 + 2 + 1 = 8. Confere: 76 + 8 = 84.
2. Taxa de receções sem divergência: 76 ÷ 84 = 90,5%. Taxa de divergência: 9,5%.
3. Maior causa: falta de quantidade (5 de 8 divergências, 62,5%).
4. Resumo para a chefia: "Em outubro, 90,5% das receções foram conformes. A principal causa das divergências foi a falta de quantidade (5 casos). Propõe-se reunir com os fornecedores envolvidos e passar a fazer conferência cega nas receções desses fornecedores."

11. Mapeamento e padronização dos processos da cadeia de abastecimento

O que é um processo

Um processo é uma sequência de atividades que transforma entradas em saídas com valor para alguém. "Receber mercadoria" é um processo: a entrada é um camião com guia, a saída é mercadoria conferida, registada e arrumada. A segunda realização do referencial é colaborar no mapeamento e padronização dos processos da cadeia de abastecimento, e o critério de desempenho pede "consistência e eficiência do mapeamento e padronização dos processos de registo".

Mapear

Mapear um processo é desenhá-lo, passo a passo, tal como ele acontece. Serve para o compreender, partilhar, descobrir desperdícios e decidir melhorias. Elementos comuns de um mapa:

• Início e fim do processo;
• Atividades (o que se faz);
• Decisões (sim ou não);
• Documentos e registos (o que se produz ou consulta);
• Responsáveis (quem faz cada passo);
• Sistemas utilizados.

O fluxograma

O fluxograma é o mapa mais simples e mais usado. Convenções básicas: um oval para início e fim; um retângulo para uma atividade; um losango para uma decisão; setas para a sequência; um símbolo de documento para os registos.

Exemplo de fluxograma em texto, para a receção de mercadoria:

1. Início: chega o transportador.
2. Atividade: verificar o estado exterior da carga.
3. Decisão: embalagens íntegras? Não: assinalar reservas na guia do transportador e continuar. Sim: continuar.
4. Atividade: conferir a guia com a nota de encomenda.
5. Decisão: existe nota de encomenda aberta? Não: contactar o comprador e reter a mercadoria até decisão. Sim: continuar.
6. Atividade: contar e conferir referências e quantidades.
7. Decisão: há divergências? Sim: registar relatório de ocorrência e informar o comprador. Não: continuar.
8. Atividade: registar a entrada no software.
9. Atividade: arrumar nos endereços.
10. Atividade: arquivar os documentos.
11. Fim.

Outras ferramentas de mapeamento

Exemplo resolvido · Preencher um SIPOC

Processo: "Repor o economato".

Identificar desperdícios

Ao mapear, procuram-se as atividades que não acrescentam valor. Os desperdícios clássicos (inspirados no pensamento lean) aplicam-se bem à logística administrativa:

Padronizar

Padronizar é fixar, por escrito, a melhor maneira conhecida de fazer uma tarefa, e fazer com que todos a sigam. Os benefícios são menos erros, formação mais fácil, resultados comparáveis e processos que não dependem de uma só pessoa. Os instrumentos de padronização são o procedimento, a instrução de trabalho (mais detalhada, para uma tarefa concreta), o modelo de documento e a checklist.

Ciclo de melhoria PDCA

Os processos padronizam-se, e depois melhoram-se com o ciclo PDCA (planear, executar, verificar, agir): planeia-se a mudança; testa-se numa pequena escala; verifica-se com dados se melhorou; e, se sim, adota-se como nova norma e recomeça-se. Padronizar não é congelar: o padrão é o ponto de partida da próxima melhoria.

Padronização dos processos de registo

O critério de desempenho refere especificamente o mapeamento e a padronização dos processos de registo. Os registos de movimentos, de inventário e de documentos devem seguir o mesmo formato em toda a organização:

• Códigos de artigo e descrições com estrutura fixa;
• Datas num só formato (dia/mês/ano);
• Unidades de medida definidas (unidade, caixa, palete, quilograma) e conversões explícitas;
• Tipos de movimento fixos (entrada por compra, saída por consumo, devolução, ajuste);
• Nomes de ficheiros padronizados (por exemplo, TIPO_NÚMERO_AAAA-MM-DD);
• Quem regista, quando e a partir de que documento.

Matriz de responsabilidades

Uma matriz de responsabilidades (tipo RACI) indica, para cada passo, quem é Responsável por executar, quem Aprova, quem é Consultado e quem é Informado. Evita o "não era comigo" e mostra buracos (passos sem responsável).

Exemplo resolvido · Padronizar o registo de saídas do economato

Hoje, cada serviço pede material de maneira diferente: por correio eletrónico, de viva voz, por papel. O economato não consegue saber o consumo por serviço. Que padronização propor?

Resolução.

1. Mapear o estado atual: três canais de pedido, nenhum registo uniforme.
2. Definir o padrão: uma única requisição (modelo próprio, em papel ou formulário eletrónico) com data, serviço, artigo (código), quantidade pedida e fornecida, assinatura.
3. Regra: só se fornece material contra requisição (excetuando urgências, que se regularizam no mesmo dia).
4. Registo: a saída é lançada no software no próprio dia, ligada ao serviço (centro de custo).
5. Comunicar e formar os serviços; escrever o procedimento no manual.
6. Verificar ao fim de um mês: percentagem de saídas com requisição e consumo por serviço. Ajustar.

Exemplo resolvido · Medir o tempo de um processo antes e depois

Receber e arrumar uma palete demorava, em média, 42 minutos. Depois de padronizar (checklist, endereçamento fixo, leitor de código), passou a 30 minutos. Quanto se ganhou?

Resolução.

1. Ganho absoluto: 42 - 30 = 12 minutos por palete.
2. Ganho relativo: 12 ÷ 42 = 28,6%.
3. Com 25 paletes por semana: 25 × 12 = 300 minutos, ou seja, 5 horas por semana libertadas.
4. Verifica-se também se a qualidade se manteve (taxa de divergências), para não se ganhar tempo à custa de erros.

12. Avaliação organizacional: monitorizar, avaliar e reportar

O que se avalia

A terceira realização é participar no processo de avaliação organizacional às atividades da cadeia de abastecimento, com a aptidão de monitorizar, avaliar e reportar as operações inerentes à cadeia de abastecimento. A avaliação responde a três perguntas: estamos a cumprir o que foi definido? Estamos a ser eficientes? Onde podemos melhorar?

Indicadores de desempenho (KPI)

Um indicador (em inglês KPI, key performance indicator) é uma medida numérica que dá a leitura de um aspeto do desempenho. Um bom indicador é claro (todos o entendem), mensurável, comparável (tem meta e histórico) e acionável (se está mau, sabe-se o que fazer).

Exemplo resolvido · Calcular OTIF e nível de serviço

Num mês chegaram 240 linhas de encomenda de clientes: 6 não se puderam satisfazer por falta de stock e 34 ficaram em carteira para o mês seguinte. Das 200 linhas expedidas, 180 saíram no prazo e completas, 12 no prazo mas incompletas e 8 fora do prazo.

Resolução.

1. Confere: 180 + 12 + 8 = 200 linhas expedidas, e 200 + 6 + 34 = 240 linhas pedidas.
2. OTIF = 180 ÷ 200 × 100 = 90%. (Só contam as que cumprem as duas condições em simultâneo, tempo e quantidade.)
3. Taxa de rutura = 6 ÷ 240 × 100 = 2,5%; nível de serviço = 100 - 2,5 = 97,5%.
4. Leitura: a rutura de stock é baixa, mas o OTIF de 90% revela problemas de pontualidade e de linhas incompletas, que se investigam (quais as 12 linhas incompletas, qual o motivo dos 8 atrasos).

Exemplo resolvido · Avaliar um fornecedor com dados reais

Em seis meses, um fornecedor fez 30 entregas. 24 chegaram no prazo, 27 vieram completas, 3 tinham produto danificado.

Resolução.

1. Entregas a tempo: 24 ÷ 30 = 80%.
2. Entregas completas: 27 ÷ 30 = 90%.
3. Entregas sem dano: 27 ÷ 30 = 90%.
4. Se a meta do contrato for 95% de entregas a tempo, o fornecedor está 15 pontos percentuais abaixo. Reporta-se ao comprador, com os dados, e propõe-se uma reunião para um plano de melhoria. Se não melhorar, avalia-se a sua substituição.

Fontes de dados para monitorizar

Os indicadores calculam-se com dados que já existem: os movimentos do software de stocks, as notas de encomenda e de entrega, os relatórios de ocorrência, as folhas de inventário, as reclamações e as devoluções. A qualidade dos indicadores depende da qualidade dos registos: registo errado, indicador errado. É por isso que o rigor no registo diário é a base da avaliação.

Análise de causas

Quando um indicador está mau, procura-se a causa, não só o sintoma. Duas ferramentas simples:

• Os cinco porquês: perguntar "porquê?" repetidamente até chegar à causa de raiz. Exemplo: o stock de toner chegou a zero. Porquê? Não houve encomenda. Porquê? O alerta de mínimo não disparou. Porquê? O mínimo estava a zero no sistema. Porquê? O artigo foi criado sem esse campo. Causa de raiz: falta de campos obrigatórios na criação de artigos.
• Diagrama de Ishikawa (causa e efeito): organiza as causas possíveis por famílias (pessoas, métodos, materiais, equipamentos, ambiente, medição).

Diagrama de Pareto

O Pareto ordena as causas de um problema da mais frequente para a menos frequente, para concentrar esforços nas poucas que explicam a maioria. Com os dados do exemplo do relatório mensal (falta de quantidade 5, dano 2, artigo errado 1), a causa "falta de quantidade" explica 62,5% das divergências, e é nela que se atua primeiro.

Reportar

Reportar é transmitir a quem decide: o que aconteceu, com que dimensão, porquê e o que se propõe. A comunicação deve ser atempada, objetiva, baseada em factos e dirigida à pessoa certa pela via definida (relatório periódico, correio eletrónico, reunião). Há dois tipos: o reporte periódico (por exemplo, o mensal) e o reporte de exceção (comunicar de imediato uma rutura, um acidente ou uma falha grave, sem esperar pelo relatório).

Ações corretivas, preventivas e de melhoria

Uma ação corretiva resolve o problema ocorrido e elimina a sua causa; uma ação preventiva evita que um problema potencial aconteça; uma ação de melhoria eleva o desempenho. Cada ação deve ter responsável, prazo e forma de verificar se funcionou. Sem verificação, não se sabe se resolveu.

Exemplo resolvido · Plano de ação a partir de um indicador

Indicador: exatidão do inventário de 94% (meta 98%). A análise mostra que 60% das divergências vêm de requisições lançadas com atraso.

Resolução.

Avaliação organizacional e auditoria

Além dos indicadores, a organização realiza auditorias internas ou externas a processos, para verificar se os procedimentos estão a ser cumpridos e se são eficazes. O colaborador participa fornecendo registos, mostrando como trabalha e, depois, aplicando as ações decididas. Uma atitude de sentido crítico (apontar o que não está bem) e de respeito pelas regras é o que se espera.

13. Segurança e saúde no trabalho, proteção ambiental e qualidade

Segurança e saúde no trabalho (SST)

As atividades logísticas têm riscos próprios: quedas, esmagamentos, atropelamentos por empilhadores, lesões por movimentação de cargas, incêndios. A aptidão do referencial é aplicar as normas de segurança e saúde no trabalho. O enquadramento legal geral é o regime jurídico da promoção da segurança e saúde no trabalho (Lei n.º 102/2009, na redação em vigor), que obriga o empregador a avaliar riscos, informar e formar os trabalhadores e a fornecer equipamentos de proteção, e que obriga o trabalhador a cumprir as regras e a comunicar os perigos.

A movimentação manual de cargas tem regime próprio, o Decreto-Lei n.º 330/93, que estabelece prescrições mínimas de segurança e de saúde nesta matéria e remete para a avaliação de riscos o que é demasiado pesado ou arriscado para ser feito à mão. Na dúvida sobre o peso a partir do qual uma carga exige meios mecânicos, consulta-se o diploma na redação em vigor e as orientações da Autoridade para as Condições do Trabalho.

Equipamentos de proteção individual

Os EPI são a última barreira, depois das medidas coletivas (proteções, sinalização, organização). Os mais usados em armazém: calçado de segurança, luvas adequadas à tarefa, colete de alta visibilidade em zonas com circulação de máquinas, proteção ocular quando se manuseiam produtos químicos ou se cortam fitas, e capacete em zonas com risco de queda de objetos. Usam-se sempre, estão em bom estado e guardam-se limpos; um EPI danificado substitui-se.

Emergência e primeiros socorros

Todos devem conhecer: a saída de emergência mais próxima, o ponto de reunião, a localização de extintores e do estojo de primeiros socorros, o número europeu de emergência 112 e o procedimento interno de alerta. Acidentes e quase-acidentes comunicam-se sempre: o quase-acidente é uma oportunidade de corrigir o risco antes de alguém se magoar.

Exemplo resolvido · Avaliar um risco numa situação de armazém

O armazém tem uma estante alta com caixas pesadas na prateleira de cima, a que se acede com um banco. Já houve uma queda de caixa sem feridos.

Resolução.

1. Perigo: queda de pessoa ao subir ao banco e queda de carga pesada em cima.
2. Risco (probabilidade × gravidade): alto, porque a carga pesada em altura e a escada improvisada podem provocar lesões graves.
3. Medidas: mudar as caixas pesadas para os níveis baixos; pôr artigos leves e de baixa rotação em cima; substituir o banco por uma escada com plataforma ou por um meio mecânico; confirmar a capacidade de carga indicada nas prateleiras.
4. Comunicar o incidente anterior à chefia e ao responsável de SST, que é o que aprofunda a avaliação formal.
5. Verificar se as medidas foram implementadas e se funcionam.

Proteção ambiental

A aptidão aplicar as normas de proteção ambiental traduz-se em: reduzir (evitar desperdício, compras sem excesso, evitar embalagens desnecessárias), reutilizar (paletes, caixas), reciclar (separar papel e cartão, plástico, metal, vidro) e dar o destino certo a cada resíduo, de acordo com o regime geral de gestão de resíduos em vigor.

No armazém, o ambiente também se protege com boas práticas de arrumação (evitar derrames), contenção de produtos químicos, desligar equipamentos que não se usam e escolher, sempre que possível, embalagens recicláveis e fornecedores com práticas ambientais comprovadas.

Normas da qualidade

A aptidão aplicar as normas da qualidade liga-se aos sistemas de gestão da qualidade, em que a norma internacional de referência é a ISO 9001. Os princípios que importam na cadeia de abastecimento: foco no cliente (interno e externo), abordagem por processos (os procedimentos mapeados do capítulo 11), decisões baseadas em evidências (registos e indicadores) e melhoria contínua. Na prática, aplicar as normas da qualidade significa: seguir os procedimentos escritos; preencher os registos completos e a tempo; identificar e tratar não conformidades; manter rastreabilidade (saber de que lote veio cada artigo e para onde foi); e usar documentos nas versões em vigor.

Tratamento de uma não conformidade

1. Identificar e isolar o produto (quarentena, etiqueta de "não conforme").
2. Registar (o que, quando, onde, quantidade, quem detetou).
3. Comunicar a quem tem competência.
4. Decidir o destino (devolução, reparação, aceitação com desconto, sucata).
5. Analisar a causa e definir ação corretiva.
6. Verificar a eficácia da ação.

Exemplo resolvido · Tratar uma não conformidade de receção

Foram recebidas 200 embalagens de detergente, e 12 apresentam derrame e rótulo ilegível.

Resolução.

1. Isolar as 12 embalagens numa zona de quarentena, identificadas como "não conforme", sem contacto direto (luvas, ventilação).
2. Registar a ocorrência: guia, lote, quantidade afetada (12 de 200, ou 6%), descrição do defeito, fotografias.
3. Dar entrada de 188 embalagens conformes e manter as 12 fora do stock disponível.
4. Comunicar ao comprador e ao fornecedor, pedir reposição ou nota de crédito (12 × preço unitário).
5. Dar destino ao produto derramado como resíduo químico, segundo o procedimento ambiental.
6. Rever a embalagem ou o transporte do fornecedor, e registar na avaliação do fornecedor.

As atitudes em ação

As atitudes do referencial não são enfeite, mostram-se em gestos concretos. Responsabilidade: registar o erro que se cometeu, em vez de o esconder. Autonomia: resolver na hora o que está dentro da sua competência e escalar o resto. Orientação para o resultado: garantir que o artigo certo chega a tempo. Sentido de organização: o economato arrumado. Cooperação: avisar o colega do turno seguinte do que ficou pendente. Sentido crítico: duvidar de um valor que não faz sentido antes de o lançar. Rigor: conferir duas vezes uma quantidade. Persistência: acompanhar uma divergência até estar fechada. Respeito pelas regras: não "dar jeito" saltando o procedimento.

Erros comuns

• Confundir stock de segurança com consumo durante o prazo de entrega. O stock de segurança é a reserva adicional; o consumo durante o prazo é a outra parcela do ponto de encomenda.
• Esquecer o stock em trânsito ao decidir encomendar, e duplicar a encomenda.
• Calcular o ponto de encomenda com o prazo do fornecedor e esquecer o tempo interno de aprovação, receção e arrumação.
• Comparar fornecedores só pelo preço unitário, sem somar transporte, descontos e custos de qualidade.
• Aceitar mercadoria sem nota de encomenda ou assinar a guia do transportador sem registar reservas de danos visíveis.
• Registar a quantidade da guia e não a quantidade contada.
• Pagar uma fatura sem aplicar a regra dos três documentos.
• Corrigir um erro de registo apagando o movimento, em vez de lançar uma correção com rasto.
• Criar artigos duplicados (o mesmo artigo com dois códigos), repartindo o saldo.
• Ajustar o inventário antes de investigar as divergências, escondendo as causas.
• Contar o stock com o armazém em movimento, sem congelar entradas e saídas.
• Aplicar FIFO onde devia ser FEFO, deixando caducar o lote com validade mais curta.
• Trocar a ordem das contas do lote económico: o custo de posse usa o stock médio (Q ÷ 2), não o lote inteiro.
• Calcular a rotação com o stock final em vez do stock médio.
• Arrumar o pesado em cima e o leve em baixo, e acumular caixas nos corredores.
• Preencher checklists de memória ou deixar itens em branco.
• Mapear o processo "como devia ser" em vez de "como é", e depois estranhar que o padrão não resolva nada.
• Reportar sem dados, com opiniões em vez de factos e valores.
• Tratar o sintoma e não a causa: repor o stock sem perceber porque faltou.
• Pôr no lixo comum resíduos que têm recolha própria (eletrónicos, pilhas, químicos).

Glossário

• ABC (análise): classificação dos artigos por valor consumido em classes A, B e C, para dar atenção proporcional.
• Aprovisionamento: conjunto de atividades que garantem à organização os materiais e serviços de que precisa, desde a seleção de fornecedores à compra.
• Armazenamento: guarda ordenada dos produtos até ao seu uso ou expedição.
• Cadeia de abastecimento: conjunto de organizações, atividades, informação e recursos que levam o produto da origem ao cliente.
• Código de barras: representação gráfica de um código lida por um leitor ótico.
• Cobertura de stock: número de dias que o stock aguenta ao ritmo de consumo atual.
• Coletor de dados: computador portátil com leitor integrado, usado em receções e inventários.
• Contagem cíclica: inventário feito por partes ao longo do ano, cobrindo todos os artigos em ciclos.
• Cross-docking: operação em que a mercadoria é reagrupada e expedida quase de imediato, sem ficar em stock.
• Custo de encomenda: custo de cada pedido ao fornecedor, independente da quantidade.
• Custo de posse: custo de manter stock parado (capital, espaço, seguros, quebras).
• Economato: local e serviço que guarda e fornece materiais de consumo corrente.
• EOQ (lote económico): quantidade a encomendar que minimiza o custo total de encomenda e de posse.
• ERP: sistema integrado de gestão da empresa.
• FEFO: regra de saída em que sai primeiro o que expira primeiro.
• FIFO: regra de saída ou de valorização em que sai primeiro o que entrou primeiro.
• Fluxograma: mapa gráfico de um processo, com atividades, decisões e sequência.
• Guia de remessa: documento que acompanha a mercadoria e identifica remetente, destinatário e artigos.
• Incoterms: regras da Câmara de Comércio Internacional que repartem custos, riscos e responsabilidades de entrega entre vendedor e comprador.
• Indicador (KPI): medida numérica do desempenho de uma atividade.
• Inventário: contagem e registo dos artigos existentes em armazém.
• Jusante e montante: lados dos clientes e dos fornecedores, em relação a um elo da cadeia.
• Lead time (prazo de reposição): tempo entre a decisão de encomendar e a disponibilidade do produto.
• Logística: gestão do fluxo físico e da informação associada: transporte, distribuição e armazenamento.
• Logística inversa: fluxo de devoluções e retornos, do cliente para o fornecedor.
• Nota de encomenda: documento com o compromisso de compra ao fornecedor.
• Operador logístico (3PL): empresa que presta serviços integrados de transporte, armazenagem e preparação de encomendas.
• OTIF: percentagem de entregas feitas a tempo e completas.
• Palete: base normalizada para agrupar e movimentar mercadoria.
• PDCA: ciclo de melhoria: planear, executar, verificar, agir.
• Picking: recolha dos artigos pedidos nas localizações do armazém.
• Ponto de encomenda: nível de stock a que se lança nova encomenda.
• Rastreabilidade: capacidade de seguir um artigo pelo lote, desde a origem até ao destino.
• Rotação de stock: número de vezes que o stock médio é consumido num período.
• SKU: código interno que distingue cada variante de um artigo.
• SSCC: identificador de 18 dígitos de uma unidade logística, normalmente uma palete.
• Stock de segurança: reserva que protege contra consumo acima do normal e atrasos na entrega.
• TMS: sistema de gestão de transportes.
• WMS: sistema de gestão de armazém.

Síntese

• A cadeia de abastecimento liga fornecedores, produtores, operadores logísticos, distribuidores, retalhistas e clientes, através de três fluxos: materiais, informação e financeiro. O colaborador de apoio trata sobretudo o fluxo de informação, que deve espelhar o físico.
• O aprovisionamento começa numa necessidade documentada, seleciona fornecedores com critérios ponderados (não só o preço), calcula o custo total e fixa por contrato as condições a verificar na receção.
• O ciclo de compra (requisição, aprovação, nota de encomenda, receção, registo, fatura, pagamento) deixa documentos que se cruzam na regra dos três documentos.
• A receção confere o transporte, os documentos, as quantidades e a qualidade; regista as divergências e só dá entrada ao que foi realmente recebido e aceite.
• Na gestão de stocks: SS = (consumo máx × prazo máx) - (consumo médio × prazo médio); PE = consumo médio × prazo médio + SS; Q* = √(2DS ÷ H); rotação = custo das saídas ÷ stock médio; cobertura = dias ÷ rotação. ABC dá atenção proporcional ao valor; FIFO e FEFO decidem as saídas.
• Códigos de barras, coletores e software de gestão de stocks reduzem erros e aceleram operações; cada movimento tem tipo, data, artigo, quantidade, local e documento de origem, e as correções fazem-se com rasto.
• A logística escolhe o meio de transporte pelo equilíbrio entre custo, prazo e natureza da carga, define pontos de distribuição e organiza o armazém em zonas com endereços únicos.
• O economato organiza-se com localização fixa, requisições, mínimos e máximos, FIFO e FEFO, e rondas de verificação do estado dos materiais e equipamentos.
• O inventário cruza o digital com o físico; investiga antes de ajustar; mede-se pela exatidão.
• Checklists, formulários, manuais e relatórios são os instrumentos de preparar e comunicar a informação.
• Mapear (fluxograma, SIPOC) e padronizar (procedimento, instrução, modelo, checklist) tornam os processos e os registos consistentes, e o PDCA melhora-os.
• A avaliação faz-se com indicadores (OTIF, nível de serviço, exatidão, rotação), análise de causas e reporte objetivo, com ações corretivas que se verificam.
• SST, ambiente e qualidade atravessam todas as tarefas: cargas, circulação, EPI, resíduos com destino certo, não conformidades registadas e tratadas.

Exercícios resolvidos

Exercício resolvido 1 · Ponto de encomenda de um consumível

Um serviço consome, em média, 15 resmas de papel por dia útil. O consumo máximo observado foi de 20 por dia. O fornecedor entrega, em média, em 4 dias, e no pior caso observado em 6. Calcula o stock de segurança e o ponto de encomenda.

Resolução.

1. Consumo durante o prazo médio: 15 × 4 = 60.
2. Consumo no pior cenário: 20 × 6 = 120.
3. Stock de segurança: 120 - 60 = 60 resmas.
4. Ponto de encomenda: 60 + 60 = 120 resmas.
5. Nota: o consumo no prazo de entrega (60) e o stock de segurança (60) coincidem por acaso nos valores; são conceitos diferentes e somam-se.

Exercício resolvido 2 · Lote económico

Procura anual de 1 800 unidades, custo de cada encomenda 25,00 €, custo de posse 2,00 € por unidade e por ano. Qual o lote económico e quantas encomendas por ano?

Resolução.

1. Q* = √(2 × 1 800 × 25 ÷ 2,00) = √(90 000 ÷ 2,00) = √45 000 ≈ 212 unidades.
2. Encomendas por ano: 1 800 ÷ 212 ≈ 8,5, ou seja, cerca de 8 a 9.
3. Custo total aproximado: (1 800 ÷ 212) × 25,00 = 212,26 €, mais (212 ÷ 2) × 2,00 = 212,00 €, total ≈ 424,26 €. Os dois custos são aproximadamente iguais, o que é uma propriedade do lote económico.

Exercício resolvido 3 · Rotação e cobertura

Custo das saídas do ano: 54 000 €. Stock inicial 7 000 €, stock final 11 000 €. Calcula o stock médio, a rotação e a cobertura em dias.

Resolução.

1. Stock médio = (7 000 + 11 000) ÷ 2 = 9 000 €.
2. Rotação = 54 000 ÷ 9 000 = 6 vezes.
3. Cobertura = 365 ÷ 6 ≈ 61 dias.

Exercício resolvido 4 · Decidir a conformidade de uma receção

Nota de encomenda: 80 unidades a 5,00 €. Guia: 80 unidades. Contagem: 74 unidades, todas em bom estado. Fatura: 80 unidades, 400,00 €. O que fazer?

Resolução.

1. Faltam 6 unidades (80 - 74).
2. Registar a entrada de 74 unidades; assinalar a falta na guia e comunicar ao comprador.
3. Valor devido pelo que chegou: 74 × 5,00 = 370,00 €. Diferença a contestar: 30,00 €.
4. Pedir nota de crédito de 30,00 € ou as 6 unidades em falta; não pagar os 400,00 € sem esse acerto.

Exercício resolvido 5 · Escolher o meio de transporte

Uma empresa precisa de enviar 3 paletes de material de escritório para uma delegação a 300 km, com entrega no dia seguinte, e 40 000 kg de matéria-prima a granel do Norte da Europa por um preço baixo, sem pressa. Que meios sugerir?

Resolução.

1. Para as 3 paletes: rodoviário, preferencialmente em serviço de grupagem de entrega no dia seguinte, por ser flexível, porta a porta e adequado a distâncias curtas.
2. Para a matéria-prima a granel: marítimo (ou ferroviário, se houver ligação), com custo por tonelada muito mais baixo e prazo longo que não é problema. Verificar a condição de entrega acordada (Incoterm) e a transferência de risco.
3. Justificação: o critério determinante na primeira é o prazo; na segunda, o custo.

Exercício resolvido 6 · Valorizar uma saída por custo médio

Stock inicial: 50 unidades a 10,00 €. Compra: 50 unidades a 12,00 €. Saída: 70 unidades. Qual o custo da saída e o valor do stock final?

Resolução.

1. Valor total: 50 × 10,00 + 50 × 12,00 = 500,00 + 600,00 = 1 100,00 €.
2. Custo médio: 1 100,00 ÷ 100 = 11,00 €.
3. Saída: 70 × 11,00 = 770,00 €.
4. Stock final: 30 × 11,00 = 330,00 € (verificação: 1 100,00 - 770,00).

Exercício resolvido 7 · Interpretar um indicador e propor uma ação

O armazém teve 240 pedidos no mês e 18 ficaram incompletos por falta de stock. Qual é a taxa de rutura e o nível de serviço, e o que propor?

Resolução.

1. Taxa de rutura: 18 ÷ 240 × 100 = 7,5%.
2. Nível de serviço: 100 - 7,5 = 92,5%.
3. Se a meta é 97%, está abaixo. Verificar que artigos estiveram em rutura (análise de Pareto), se os pontos de encomenda estão atualizados e se os prazos reais dos fornecedores são maiores do que os usados no cálculo.
4. Ações: recalcular o ponto de encomenda e o stock de segurança dos artigos mais envolvidos; rever o prazo de reposição com dados reais; acompanhar o indicador no mês seguinte.