O que é o comportamento organizacional

O comportamento organizacional estuda como pessoas, grupos e a própria organização se influenciam mutuamente. Analisa três níveis:

• Individual: personalidade, perceção, motivação, atitudes.
• De grupo: normas, papéis, coesão, comunicação interna.
• Organizacional: estrutura, cultura, cadeia de comando.

Estuda-se em antecedentes (o que existia antes), processos (o que acontece no dia a dia) e resultados (desempenho, satisfação, retenção).

Porque importa numa organização militar

Numa unidade da Marinha, o desempenho da equipa determina a segurança da missão. O comportamento organizacional dá as ferramentas para:

• Compreender porque uma guarnição funciona bem ou mal.
• Relacionar o desempenho individual com o desempenho coletivo.
• Antecipar problemas antes de se tornarem incidentes operacionais.

Relacionar estes três níveis é a primeira realização desta UC: relacionar o comportamento organizacional com o desempenho do indivíduo e da equipa.

Indivíduo vs grupo

Indivíduo e grupo não são a mesma unidade de análise. O indivíduo traz consigo:

• Identidade pessoal: valores, traços, história.
• Identidade social: os grupos com que se identifica (a guarnição, a Marinha).
• Identidade profissional: o papel que desempenha (mecânico, operador de sonar, oficial).

Em contexto de grupo, a influência social molda atitudes: o que uma pessoa pensa isoladamente pode mudar sob pressão dos pares.

De grupo a equipa

Um grupo é um conjunto de pessoas com um objetivo em comum, mas nem todo o grupo é uma equipa. A equipa acrescenta:

• Interdependência real entre as tarefas de cada elemento.
• Objetivo partilhado e sentido de responsabilidade coletiva.
• Perceção do grupo: como cada elemento lê as intenções e o desempenho dos outros, o que pode divergir da perceção individual de cada um.

Uma guarnição só se torna equipa quando a falha de um afeta visivelmente todos os outros.

Conceito e características do líder

Liderar é influenciar um grupo para atingir um objetivo comum. Não se confunde com ocupar um posto de chefia: há postos de chefia sem liderança e liderança informal sem posto.

Características associadas a um líder eficaz:

• Visão e capacidade de comunicar objetivos com clareza.
• Integridade e coerência entre o que diz e o que faz.
• Capacidade de decisão, sobretudo sob pressão.
• Empatia e atenção às pessoas, não só à tarefa.

Evolução das abordagens à liderança

Fatores para uma liderança eficiente: adequar o estilo à situação, comunicar com clareza, e cuidar tanto da missão como das pessoas.

Características do estilo funcional

O estilo de liderança funcional parte de uma ideia simples: liderar é satisfazer três necessidades em simultâneo, nunca só uma.

• Necessidade da tarefa: cumprir a missão, atingir o objetivo.
• Necessidade da equipa: manter a coesão, a cooperação, o espírito de grupo.
• Necessidade individual: reconhecer, desenvolver e cuidar de cada pessoa.

Ignorar uma das três áreas por muito tempo compromete as outras duas: uma equipa sem coesão falha a tarefa, uma tarefa sem cuidado individual esgota as pessoas.

Os modelos: John Adair e Kouzes e Posner

John Adair (Action Centred Leadership) formalizou o modelo dos três círculos: tarefa, equipa e indivíduo, com ações concretas em cada um, como definir objetivos (tarefa), resolver conflitos (equipa) ou elogiar o desempenho (indivíduo).

Kouzes e Posner (The Leadership Challenge) propõem cinco práticas:

1. Mostrar o caminho (dar o exemplo).
2. Inspirar uma visão conjunta.
3. Desafiar o processo.
4. Permitir que os outros ajam.
5. Encorajar a vontade.

Briefing, planeamento e organização da tarefa

Antes de qualquer tarefa, o ciclo da liderança funcional começa por:

• Briefing: reunir a equipa, explicar o objetivo, o contexto e os riscos.
• Planeamento: definir os passos, os recursos e os prazos.
• Organização da tarefa: atribuir funções a cada elemento de acordo com a competência e a disponibilidade.

Um briefing claro no início poupa horas de correção a meio da tarefa.

Direção, apoio, avaliação e debriefing

Durante e depois da execução:

• Direção e apoio: acompanhar a equipa, corrigir desvios, apoiar quem tem dificuldade, sem microgerir quem já domina a tarefa.
• Avaliação do progresso: comparar o que está a acontecer com o planeado.
• Debriefing: no fim, rever com a equipa o que correu bem, o que correu mal e o que fica para a próxima vez.

O debriefing fecha o ciclo e alimenta o briefing seguinte: a equipa aprende com a própria experiência.

Autoridade e poder: conceitos

Autoridade é o direito reconhecido de dar ordens e tomar decisões, geralmente ligado ao posto ou à função. Poder é a capacidade real de influenciar comportamentos, mesmo sem autoridade formal.

Formas de autoridade:

• Formal: atribuída pela hierarquia (o posto, a função).
• Informal: reconhecida pela equipa, ganha pela competência ou pela confiança.

Um bom líder combina as duas: usa a autoridade formal para decidir e a informal para ser seguido de boa vontade.

Poder legítimo e ilegítimo

O poder legítimo é essencial à disciplina e à eficácia da organização militar. O poder ilegítimo destrói a confiança, mesmo quando produz obediência a curto prazo.

A disciplina assenta em autoridade legítima e reconhecida, nunca em intimidação.

Elementos e estilos de comunicação

Todo o processo de comunicação tem: emissor, mensagem, canal, recetor e feedback. Falhar em qualquer um destes elementos distorce a mensagem.

Estilos de comunicação:

• Passivo: evita expressar-se, cede sempre.
• Agressivo: impõe-se sem respeitar o outro.
• Assertivo: expressa-se com clareza e respeito, defende a posição sem atacar.

O estilo assertivo é o recomendado numa equipa: claro, direto e respeitador.

Fluxos de comunicação e gestão da ansiedade

Numa organização, a comunicação flui em várias direções:

• Descendente: de quem comanda para a equipa (ordens, orientações).
• Ascendente: da equipa para quem comanda (relatos, dúvidas, propostas).
• Horizontal: entre pares, dentro ou entre equipas.

Fatores que facilitam a comunicação: clareza, escuta ativa, momento e canal certos. A ansiedade de falar (em briefings, apresentações) gerir-se com preparação e prática, respiração controlada e foco na mensagem, não em quem escuta.

Escolha do tema e estruturação

Uma apresentação ou briefing formal exige preparação:

• Escolha do tema: relevante para a audiência, com objetivo claro.
• Estruturação: introdução (o que vou dizer), desenvolvimento (o conteúdo, organizado por pontos), conclusão (o que ficou decidido ou a reter).
• Adequar a linguagem e o nível de detalhe a quem escuta.

Uma comunicação formal bem estruturada poupa tempo a toda a equipa.

Técnicas de conceção e apresentação

• Conceção: organizar as ideias em tópicos, preparar suportes visuais simples e claros.
• Apresentação: postura, tom de voz, contacto visual, ritmo controlado.
• Gestão do tempo de intervenção: respeitar o tempo atribuído.
• Antecipar perguntas e preparar respostas.

Praticar em voz alta antes do momento formal reduz o erro e a ansiedade.

Motivação intrínseca e extrínseca

Motivação é o que impulsiona uma pessoa a agir. Distinguem-se dois tipos:

• Intrínseca: vem de dentro, o gosto pela tarefa, o sentido de propósito, o orgulho no trabalho bem feito.
• Extrínseca: vem de fora, recompensas, reconhecimento, avaliação.

A motivação intrínseca é mais duradoura e é uma das atitudes centrais desta UC: motivação intrínseca.

O papel do líder na motivação

O líder motiva o indivíduo e a equipa quando:

• Explica o porquê de cada tarefa, ligando-a ao objetivo maior.
• Reconhece o esforço e o resultado, publicamente e a tempo.
• Dá autonomia adequada ao nível de competência de cada elemento.
• Cuida do bem-estar, não só do desempenho.

Mobilizar os recursos pessoais da equipa para obter os melhores resultados é um dos critérios de desempenho desta UC.

Fases de desenvolvimento da equipa

Toda a equipa passa por fases previsíveis até funcionar bem:

1. Formação: os elementos conhecem-se, há cortesia e incerteza.
2. Conflito: surgem tensões, disputa de papéis e ideias.
3. Normalização: definem-se regras, papéis e confiança mútua.
4. Desempenho: a equipa funciona com autonomia e eficácia.
5. Dissolução: a equipa termina ou reorganiza-se.

Uma equipa nova não deve ser avaliada como se já estivesse na fase de desempenho.

Fatores pessoais, relacionais e organizacionais

O desempenho da equipa depende de três tipos de fatores:

Facilitadores da eficácia: objetivos claros, papéis definidos, comunicação aberta. Inibidores: falta de confiança, sobrecarga, ambiguidade de funções.

Cooperação e colaboração na equipa

• Cooperar é contribuir com a parte que cabe a cada um para o objetivo comum.
• Colaborar vai além: é ajudar ativamente os outros, partilhar conhecimento e assumir tarefas fora do estritamente definido quando a equipa precisa.

A cultura e os valores organizacionais moldam se a cooperação é a norma ou a exceção numa unidade.

Comportamentos de cidadania organizacional

São ações voluntárias que beneficiam a organização sem serem formalmente exigidas:

• Individuais: ajudar um colega, sugerir melhorias, reportar problemas cedo.
• De grupo: defender a reputação da equipa, manter o espírito de corpo, cumprir normas mesmo sem supervisão.

Estes comportamentos ligam-se diretamente às atitudes do referencial: cooperação com a equipa e respeito pelas regras e normas definidas.

Conceito de gestão, eficácia e eficiência

Gerir é planear, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir um objetivo. Dois conceitos a distinguir:

• Eficácia: atingir o objetivo, fazer a coisa certa.
• Eficiência: atingir o objetivo com o mínimo de recursos, fazer bem a coisa certa.

Recursos de gestão: pessoas, tempo, material, informação. Gerir bem é usar cada um destes recursos onde rende mais.

Fases da gestão e gestão vs liderança

Fases sequenciais da gestão: planear, organizar, dirigir, controlar. É um ciclo contínuo, não uma sequência única.

Um bom chefe de equipa gere recursos e lidera pessoas ao mesmo tempo.

Técnicas de resolução de conflitos

O conflito numa equipa não se evita, gere-se. Técnicas úteis:

• Escuta ativa: ouvir as duas partes sem interromper, antes de decidir.
• Separar a pessoa do problema: discutir o comportamento, não atacar o caráter.
• Procurar interesses comuns: encontrar o objetivo que ambas as partes partilham.
• Mediação: um terceiro elemento ajuda a encontrar uma solução aceite por ambas as partes.

Gerir situações de conflito na prática

Gerir situações de conflito é um dos critérios de desempenho desta UC. Passos práticos:

1. Identificar o conflito cedo, antes de escalar.
2. Reunir as partes num ambiente calmo e privado.
3. Ouvir cada versão sem tomar partido de imediato.
4. Acordar uma solução concreta e um prazo para a rever.

Um conflito bem gerido reforça a confiança na equipa; mal gerido, corrói-a de forma duradoura.

Gestão de tempo

Gerir o tempo é gerir prioridades. Técnicas úteis:

• Priorização: distinguir o urgente do importante.
• Planeamento: calendarizar tarefas com margem para imprevistos.
• Autoavaliação: rever no fim do dia ou da tarefa o que consumiu mais tempo do que devia.

Uma equipa que gere bem o tempo reduz o stress e aumenta a qualidade do trabalho entregue.

Saúde na equipa de trabalho

O bem-estar da equipa é uma responsabilidade da liderança, não um extra:

• Reconhecer sinais de risco associados aos estados mentais da equipa: cansaço extremo, isolamento, irritabilidade fora do padrão.
• Criar espaço para a equipa falar de dificuldades sem receio de julgamento.
• Equilibrar exigência operacional com tempo de recuperação.

Uma equipa saudável mantém o desempenho ao longo do tempo; uma equipa esgotada falha quando mais é preciso.

Colaborar e coordenar: o que fica

Ao longo desta UC percorremos o caminho do indivíduo à equipa, e da equipa à liderança funcional:

• Comportamento organizacional liga o desempenho individual ao coletivo.
• A liderança funcional cuida da tarefa, da equipa e do indivíduo, sempre em conjunto.
• Comunicação, motivação e gestão de conflitos são competências treináveis, não talentos inatos.

Coordenar equipas e colaborar no trabalho em equipa são as duas últimas realizações do referencial: colocam em prática tudo o que foi visto.