Sebenta · Conceber e implementar o plano de vendas (UC02726)

Introdução

Esta sebenta ensina a conceber e implementar um plano de vendas, do diagnóstico inicial ao controlo dos resultados. É o documento que traduz a estratégia comercial de uma empresa em números, prazos, canais e responsáveis concretos.

O referencial da UC descreve o papel do técnico como quem colabora: colabora na análise do contexto de partida, colabora no desenvolvimento do plano de vendas, colabora na implementação das estratégias de vendas e colabora na execução de processos de venda. Não é quem decide sozinho a estratégia da empresa, mas participa qualificadamente em todas as fases, sempre respeitando os objetivos e as estratégias definidas no plano e os resultados do diagnóstico prévio.

Ao longo dos capítulos seguimos um único exemplo, para que os cálculos se acumulem e façam sentido de ponta a ponta: a Vitalux, Lda, fabricante nacional de luminárias LED profissionais para escritórios, armazéns e indústria. À medida que a Vitalux analisa o mercado, define objetivos, escolhe canais, fixa preços, dimensiona a equipa e orçamenta o plano, tu vais aprender a fazer o mesmo com qualquer empresa, em qualquer setor.

Objetivos de aprendizagem (referencial): colaborar na análise do contexto de partida; colaborar no desenvolvimento do plano de vendas; colaborar na implementação das estratégias de vendas; e colaborar na execução de processos de venda, aplicando técnicas e instrumentos de planeamento, análise de dados, técnicas de vendas e as normas de segurança, saúde no trabalho e qualidade aplicáveis.

1. Porque planear as vendas

Uma empresa que vende sem plano depende do acaso: um mês corre bem, o seguinte é inexplicável. O plano de vendas é o documento que define, com antecedência, o que se vai vender, a quem, por que canais e com que meios, para atingir um objetivo concreto num período definido.

Planear traz três vantagens que a venda "ao correr" não tem:

• Reduz a incerteza: substitui "vamos ver como corre" por metas, prazos e responsáveis.
• Alinha a equipa: todos remam na mesma direção, com os mesmos números como referência.
• Permite medir e corrigir: o desvio à meta é detetado no trimestre, não só no balanço anual.

A visão estratégica do plano de vendas

O plano de vendas não é um documento isolado da área comercial: tem de estar alinhado com a estratégia global da empresa e cobrir seis dimensões em simultâneo.

Um plano de vendas que ignore qualquer uma destas dimensões corre o risco de ser apenas uma lista de números sem sustentação: por exemplo, uma meta de crescimento ambiciosa (visão estratégica) sem canais definidos para a alcançar é uma intenção, não um plano.

2. As fases do plano de vendas

O planeamento de vendas organiza-se em quatro fases encadeadas, que se repetem em ciclo: o controlo do fim de um período é o diagnóstico do período seguinte.

1. Análise e diagnóstico: ponto de partida, mercado, concorrência, produto, cliente.
2. Objetivos e estratégias: o que se quer atingir e como.
3. Implementação: execução do plano no terreno.
4. Avaliação e controlo: medição de resultados e correção do rumo.

Cada fase corresponde a uma realização concreta do técnico:

Esta sebenta segue exatamente esta ordem: os capítulos 3 a 6 tratam do diagnóstico, os capítulos 7 a 9 dos objetivos e estratégias, os capítulos 10 e 11 da implementação, e os capítulos 12 e 13 da avaliação e controlo.

3. Análise de mercado e da concorrência

A situação económica do setor

Antes de definir uma única meta, é preciso perceber o contexto em que a empresa vende: o setor está a crescer, estável ou em contração? Que fatores externos pesam (taxas de juro, custo da energia, procura, regulação)?

Exemplo · Vitalux, Lda. O setor da iluminação profissional cresce ao ritmo da procura por eficiência energética, impulsionada pelo custo da eletricidade e por normas ambientais cada vez mais exigentes. Este dado de contexto justifica, à partida, que o argumento de venda da Vitalux assente na poupança energética, e não apenas no preço.

Análise da concorrência e benchmarking

O benchmarking compara sistematicamente a empresa com os concorrentes diretos em cinco frentes: produtos, preço, distribuição, comunicação e serviço pós-venda.

Exemplo resolvido · benchmarking da Vitalux

Leitura do benchmarking: a Vitalux não é a mais barata (Concorrente A) nem a mais cara (Concorrente B). Compete pela garantia mais longa e pelo suporte pós-venda mais rápido. O benchmarking não serve para copiar o concorrente, serve para decidir em que atributo a empresa quer ganhar.

4. O produto ou serviço

Características técnicas e conceito

Conhecer o produto ao pormenor é a base de qualquer argumento de venda credível. Distinguem-se:

• Características técnicas: o que o produto é, faz e mede (potência, dimensões, materiais, certificações).
• Conceito: a ideia central que o produto representa para o cliente, numa frase.

Exemplo · ficha técnica da Vitalux Pro 40W

Conceito de venda: "a mesma luz, com 60% menos consumo e a garantia mais longa do mercado." Note-se a tradução da característica técnica ("40 W" e "50 000 horas") num benefício que o cliente entende de imediato.

Posicionamento e diferenciação

O posicionamento é o lugar que o produto ocupa na mente do cliente face às alternativas (gama alta, intermédia, económica). A diferenciação são as razões concretas para o escolher em vez do concorrente.

Retomando o benchmarking do capítulo 3: a Vitalux não compete pelo preço mais baixo, compete pela garantia mais longa (5 anos contra 2 ou 3 anos) e pelo suporte técnico em 48h. O posicionamento resultante é gama profissional de confiança, dirigido a clientes que valorizam durabilidade e assistência acima do preço unitário mais baixo. É uma escolha consciente: tentar competir simultaneamente em preço, produto e serviço dilui o posicionamento e confunde o cliente.

5. Segmentação de mercado e o cliente

Público-alvo e personas

Segmentar é dividir o mercado em grupos com necessidades semelhantes, para adaptar a mensagem e a abordagem a cada grupo. Uma persona é o retrato representativo de um segmento, com nome, papel e prioridades.

Exemplo · três personas da Vitalux

A mesma luminária vende-se de três formas diferentes, consoante quem decide a compra: o mesmo produto, três discursos.

Conhecer as necessidades do cliente

Segmentar só é útil se, a seguir, se conhecer a fundo o que cada segmento precisa: perguntar e ouvir antes de apresentar o produto (escuta ativa), identificar o critério de decisão principal de cada segmento (custo, prazo, estética, garantia) e adaptar a proposta de valor a essa prioridade, sem alterar o produto em si.

Por exemplo: ao gestor de facilities apresenta-se primeiro a poupança energética e o retorno do investimento; ao arquiteto, primeiro o catálogo de acabamentos e as fichas técnicas para o projeto. A escuta ativa é uma das atitudes avaliadas nesta UC, precisamente porque assumir a necessidade do cliente sem perguntar é um erro recorrente mesmo entre vendedores experientes.

6. Pain, claim, gain e a tomada de decisão

O modelo pain, claim, gain organiza o argumento de venda em três passos ligados à decisão do cliente:

• Pain (dor): o problema ou custo que o cliente sente hoje.
• Claim (promessa): o que o produto ou serviço promete resolver.
• Gain (ganho): o benefício concreto e mensurável que o cliente obtém.

Sem uma dor clara, o cliente não sente urgência em decidir; sem um ganho mensurável, quem aprova a compra não tem argumento para a justificar.

Exemplo resolvido: pain, claim, gain aplicado

Um gestor de facilities quer trocar 100 luminárias antigas de 100 W pela Vitalux Pro 40W.

Pain: fatura de eletricidade elevada com uma iluminação antiga e pouco eficiente.

Claim: "a Vitalux Pro 40W dá a mesma luz com 60% menos consumo."

Gain, passo a passo:

1. Poupança de potência por luminária: 100 W − 40 W = 60 W.
2. Energia poupada por ano: 100 luminárias × 0,060 kW × 10 horas/dia × 300 dias/ano = 18 000 kWh/ano.
3. Poupança em euros, a 0,18 €/kWh: 18 000 kWh × 0,18 €/kWh = 3 240 €/ano.
4. Investimento total: 100 unidades × 45 € = 4 500 €.
5. Retorno do investimento (payback) = investimento ÷ poupança anual = 4 500 € ÷ 3 240 €/ano ≈ 1,39 anos, ou seja, 1,39 × 12 ≈ 16,7 meses.

O gain que convence não é "poupa energia", é "recupera o investimento em menos de 17 meses". Se o preço da eletricidade subir para 0,22 €/kWh, a poupança anual sobe para 18 000 × 0,22 = 3 960 €/ano, e o payback encurta para 4 500 ÷ 3 960 ≈ 1,14 anos: o argumento fica ainda mais forte.

7. Objetivos e metas de vendas

Metas objetivas, claras, alcançáveis e mensuráveis

As metas de vendas traduzem, em número, o objetivo estratégico. O referencial exige que sejam:

• Objetivas: baseadas em dados do diagnóstico, não em desejos.
• Claras: sem ambiguidade sobre o que se mede e até quando.
• Alcançáveis: exigentes, mas possíveis com os recursos disponíveis.
• Mensuráveis: expressas em número, com forma clara de verificação.

Exemplo · meta da Vitalux para 2026: crescer as vendas totais de 1 200 000 € (2025) para 1 380 000 € (um crescimento de 15%), com resultados reportados trimestralmente. Note-se: (1 380 000 − 1 200 000) ÷ 1 200 000 = 180 000 ÷ 1 200 000 = 0,15, ou seja, 15%.

Quotas de vendas por região

A meta global reparte-se em quotas atribuídas a cada equipa ou região, de forma a que a soma das quotas seja igual ao objetivo total.

Exemplo resolvido · distribuição da quota de 1 380 000 €

Verificação: 350 000 + 300 000 + 480 000 + 250 000 = 1 380 000 €, exatamente a meta global. A distribuição não é igualitária: Lisboa e Vale do Tejo recebe a maior quota por concentrar mais clientes potenciais, de acordo com o diagnóstico de mercado.

8. Estratégias e canais de venda

Definir estratégias de operacionalização

Definida a meta, é preciso decidir como lá chegar. As estratégias de operacionalização traduzem o objetivo em ações concretas: que canais reforçar, que segmentos priorizar, que argumentos usar e que recursos alocar. Uma meta sem estratégia de canais é apenas um número desejado sem caminho para o atingir.

Canais físicos e canais digitais

Exemplo resolvido · repartição da meta por canal

• Venda direta: 70% de 1 380 000 € = 966 000 €.
• Distribuidores: 20% de 1 380 000 € = 276 000 €.
• Loja online B2B: 10% de 1 380 000 € = 138 000 €.
• Verificação: 966 000 + 276 000 + 138 000 = 1 380 000 €.

Os canais físicos e digitais não competem entre si: cobrem segmentos e volumes de encomenda diferentes do mesmo mercado. Um erro comum é achar que o canal digital "substitui" a equipa comercial; na venda B2B complexa, complementa-a.

9. Políticas de preço

Margem bruta e markup: duas contas diferentes

O preço de venda tem de cobrir o custo e gerar margem. Dois indicadores confundem-se com frequência porque parecem medir a mesma coisa, e não medem:

• Margem bruta (%) = (preço de venda − custo) ÷ preço de venda × 100.
• Markup (%) = (preço de venda − custo) ÷ custo × 100.

Exemplo resolvido · Vitalux Pro 40W (PVP = 45 €, custo unitário = 27 €):

1. Margem bruta unitária, em valor: 45 − 27 = 18 €.
2. Margem bruta (%): 18 ÷ 45 = 0,40 = 40,0%.
3. Markup (%): 18 ÷ 27 = 0,667 = 66,7%.

São dois números diferentes sobre o mesmo produto e nunca se somam nem se trocam. Prova de que a confusão é perigosa: se alguém calcular o preço fazendo "custo + 40% de markup" em vez de "custo + 40% de margem", o resultado está errado: 27 € × 1,40 = 37,80 €, que não é o PVP de 45 €. Para obter um PVP com 40% de margem sobre o preço de venda a partir do custo, a fórmula correta é: PVP = custo ÷ (1 − margem) = 27 ÷ 0,60 = 45 €.

Descontos e promoções

Um desconto reduz o preço de venda e, por isso, reduz sempre a margem em valor e em percentagem, mesmo que o custo não mude.

Exemplo resolvido · campanha de lançamento, desconto de 10% em encomendas acima de 100 unidades

1. Preço com desconto: 45 € × 0,90 = 40,50 €.
2. Nova margem em valor: 40,50 − 27 = 13,50 €.
3. Nova margem (%): 13,50 ÷ 40,50 = 0,333 = 33,3% (era 40,0%).
4. Novo markup (%): 13,50 ÷ 27 = 0,50 = 50,0% (era 66,7%).

Um desconto "só" de 10% no preço reduziu a margem percentual de 40,0% para 33,3%, uma queda relativa superior a 16%. Toda a promoção deve ser aprovada sabendo quanto de margem se está a ceder, não apenas o volume adicional que se espera vender.

10. O processo de venda

O processo de venda tem seis etapas sequenciais:

1. Prospeção: identificar potenciais clientes (leads).
2. Preparação: reunir informação sobre o cliente antes do contacto.
3. Abordagem: primeiro contacto, criar boa primeira impressão.
4. Apresentação: mostrar o produto ligado às necessidades identificadas.
5. Fecho: obter o compromisso de compra.
6. Seguimento (follow-up): acompanhar o cliente após a venda, preparar a próxima.

Cada etapa perde alguns potenciais clientes pelo caminho, o que é normal e é precisamente o que a taxa de conversão mede.

Exemplo resolvido: o funil de vendas e a taxa de conversão

Dados de um trimestre da Vitalux: 240 leads gerados, 96 oportunidades qualificadas, 24 vendas fechadas.

Taxa de conversão global (lead → venda) = 24 ÷ 240 = 0,10 = 10,0%.

Repara na diferença entre as duas taxas: 25% é a taxa de fecho sobre as oportunidades já qualificadas; 10% é a taxa de conversão sobre o total de leads. Confundir as duas bases de cálculo é um erro comum e leva a relatórios com números incoerentes entre si.

11. A força de vendas e o orçamento do plano

Dimensão, perfil, formação e acompanhamento

A força de vendas é o conjunto de pessoas que executa o plano no terreno. A sua dimensão deriva das quotas definidas (capítulo 7), não o contrário: primeiro fixa-se o objetivo, depois calcula-se quantas pessoas o conseguem cumprir com o perfil adequado (venda técnica B2B exige competências diferentes de venda de balcão).

Exemplo · Vitalux: 4 comerciais de terreno, um por região, mais um diretor comercial, dimensionados exatamente para as quotas do capítulo 7 (entre 250 000 € e 480 000 € por região).

A equipa mantém-se competitiva com formação contínua (produto, técnicas de venda, ferramentas de CRM) e acompanhamento através de reuniões periódicas de ponto de situação face à quota.

Exemplo resolvido: cálculo de comissões

O comercial de Lisboa e Vale do Tejo tem quota de 480 000 € e vendeu 510 000 €.

1. Grau de atingimento: 510 000 ÷ 480 000 = 1,0625 = 106,25%.
2. Comissão base: 1% sobre o total vendido → 510 000 × 0,01 = 5 100 €.
3. Bónus: 0,5% sobre o valor que excede a quota → (510 000 − 480 000) × 0,005 = 30 000 × 0,005 = 150 €.
4. Comissão total = 5 100 + 150 = 5 250 €.

Erro a evitar: aplicar o bónus de 0,5% sobre o total vendido (510 000 €) em vez de apenas sobre o excedente (30 000 €), o que daria 2 550 € de bónus, dez vezes mais do que o correto. Para comparação, o comercial do Norte, com quota de 350 000 € e vendas de 320 000 €, atinge 320 000 ÷ 350 000 = 91,4% da quota: por não ultrapassar os 100%, recebe apenas a comissão base, 320 000 × 0,01 = 3 200 €, sem bónus.

Orçamentação do plano de vendas

O orçamento do plano de vendas cobre recursos financeiros (salários, comissões, marketing, deslocações, ferramentas), recursos humanos (a equipa e os seus custos) e a calendarização das ações (quando cada campanha ou feira acontece).

Exemplo resolvido · orçamento comercial da Vitalux para 2026

Verificação da soma: 168 000 + 25 000 + 8 000 + 12 000 + 6 000 = 219 000 €. Face à previsão de vendas de 1 380 000 €, o orçamento pesa 219 000 ÷ 1 380 000 = 0,1587 ≈ 15,9% das vendas previstas. Este indicador permite comparar planos de anos diferentes, mesmo que os valores absolutos mudem.

12. Avaliação e controlo: os indicadores que não se confundem

A fase de avaliação e controlo usa indicadores que, à primeira vista, parecem semelhantes mas respondem a perguntas diferentes.

Ticket médio (valor unitário de compra)

Ticket médio = faturação ÷ número de encomendas. Mede o valor médio de cada venda.

Exemplo: faturação trimestral de 300 000 € em 150 encomendas → ticket médio = 300 000 ÷ 150 = 2 000 €.

Rotação de stock (giro)

Rotação de stock = custo das vendas (CMVMC) ÷ stock médio ao custo. Mede quantas vezes por ano o stock é renovado; não é um valor em euros, é uma velocidade.

Exemplo resolvido · rotação anual do modelo Pro 40W

1. Unidades vendidas no ano: 5 000. Custo unitário: 27 €.
2. Custo das vendas (CMVMC) = 5 000 × 27 € = 135 000 €.
3. Stock médio ao custo = (stock inicial 20 000 € + stock final 25 000 €) ÷ 2 = 22 500 €.
4. Rotação = 135 000 ÷ 22 500 = 6 vezes por ano.
5. Prazo médio de armazenagem = 365 ÷ 6 ≈ 61 dias.

O erro a evitar: o ticket médio (2 000 €) e a rotação de stock (6 vezes/ano) medem coisas completamente diferentes e nunca se substituem um ao outro. O ticket médio é sobre vendas (quanto vale, em média, cada transação com um cliente); a rotação é sobre stock (quão depressa o inventário se renova). Usar o valor unitário de um produto (por exemplo, os 45 € do PVP) como se fosse uma "rotação" é outro erro do mesmo género: valor unitário é um preço, rotação é uma velocidade em número de vezes por período.

13. Previsão de vendas e adaptação ao mercado

A previsão de vendas combina tendência histórica com ajuste qualitativo, exatamente para permitir a adaptação às mudanças do mercado exigida no referencial.

Exemplo resolvido: previsão pelo método da tendência

Histórico de vendas da Vitalux: 980 000 € (2023), 1 080 000 € (2024), 1 200 000 € (2025).

1. Crescimento 2023 → 2024: (1 080 000 − 980 000) ÷ 980 000 = 100 000 ÷ 980 000 ≈ 10,2%.
2. Crescimento 2024 → 2025: (1 200 000 − 1 080 000) ÷ 1 080 000 = 120 000 ÷ 1 080 000 ≈ 11,1%.
3. Crescimento médio: (10,2% + 11,1%) ÷ 2 ≈ 10,7%, arredondado a 10% para simplificar a previsão.
4. Previsão de tendência para 2026: 1 200 000 × 1,10 = 1 320 000 €.
5. A meta definida no capítulo 7 é 1 380 000 €. A diferença de 60 000 € entre a tendência (1 320 000 €) e a meta (1 380 000 €) é explicada e justificada pelo novo canal de loja online, lançado em 2026.

Uma previsão de vendas responsável mostra sempre a origem de cada parcela: nunca se apresenta só o número final sem a tendência que o sustenta e o ajuste que o justifica.

Exemplo resolvido: o método do funil ponderado

Para uma previsão de curto prazo (o próximo trimestre), soma-se o valor de cada oportunidade em curso multiplicado pela probabilidade de fecho da fase em que está:

Este método reage às mudanças do mercado mais depressa do que a tendência anual: se uma fase esvaziar (por exemplo, menos propostas em curso), a previsão do trimestre seguinte reflete isso de imediato.

Segurança, saúde no trabalho e qualidade

O técnico de vendas circula por armazéns, obras e instalações de clientes, e representa a marca em cada visita. O referencial exige o cumprimento de duas famílias de normas, tão avaliadas como a análise de mercado ou o cálculo de margens:

• Normas de segurança e saúde no trabalho: uso de equipamento de proteção individual em visitas a obra ou armazém, respeito pelas regras de circulação e acesso do cliente.
• Normas da qualidade: rigor na informação dada ao cliente, cumprimento dos compromissos assumidos (prazos, garantias), registo correto de encomendas e reclamações.

Erros comuns

• Saltar a fase de diagnóstico e ir diretamente às metas, sem dados de mercado, concorrência ou cliente que as sustentem.
• Confundir margem com markup: a margem divide-se pelo preço de venda; o markup divide-se pelo custo. Nunca dão o mesmo número.
• Confundir ticket médio com rotação de stock: o primeiro é um valor médio por venda; o segundo é uma velocidade de renovação do inventário.
• Distribuir quotas por igual entre regiões ou vendedores, ignorando o potencial de mercado real de cada território.
• Aplicar o bónus de comissão sobre o total vendido, em vez de apenas sobre o valor que excede a quota.
• Apresentar uma previsão de vendas sem mostrar a tendência e o ajuste que a justificam, como se fosse um número arbitrário.
• Aprovar descontos sem calcular o impacto na margem, olhando só à variação do preço.
• Ignorar as normas de segurança e qualidade por se assumir que só dizem respeito à produção, não à função comercial.

Glossário

• Plano de vendas · documento que define objetivos, estratégias, canais, equipa e orçamento comerciais para um período.
• Benchmarking · comparação sistemática com concorrentes em produto, preço, distribuição, comunicação e pós-venda.
• Posicionamento · lugar que o produto ocupa na mente do cliente face às alternativas.
• Persona · retrato representativo de um segmento de clientes.
• Pain, claim, gain · modelo de argumento de venda: dor do cliente, promessa do produto, ganho mensurável.
• Quota de vendas · meta de vendas individualizada, atribuída a uma pessoa, equipa ou região.
• Margem bruta · (preço de venda − custo) ÷ preço de venda × 100.
• Markup · (preço de venda − custo) ÷ custo × 100.
• Processo de venda · sequência prospeção, preparação, abordagem, apresentação, fecho, seguimento.
• Taxa de conversão · percentagem de leads ou oportunidades que se transformam em vendas.
• Força de vendas · conjunto de pessoas que executa o plano de vendas no terreno.
• Ticket médio · faturação ÷ número de encomendas; valor médio por venda.
• Rotação de stock (giro) · custo das vendas ÷ stock médio ao custo; velocidade de renovação do inventário.
• Previsão de vendas · estimativa de vendas futuras, combinando tendência histórica e ajuste qualitativo.
• Funil ponderado · método de previsão que soma o valor de cada oportunidade multiplicado pela probabilidade de fecho.

Síntese

Conceber e implementar um plano de vendas percorre sempre as mesmas quatro fases: diagnóstico (setor, concorrência, produto, segmentação, cliente) → objetivos e estratégias (metas, quotas, canais, preço) → implementação (força de vendas, processo de venda, orçamento) → avaliação e controlo (taxa de conversão, ticket médio, rotação de stock, previsão de vendas), fechando o ciclo para o período seguinte. Ao longo do caminho, três pares de indicadores exigem rigor de cálculo e nunca se trocam entre si: margem e markup, ticket médio e rotação de stock, e taxa de conversão sobre leads e sobre oportunidades qualificadas. Domina este ciclo, com estes cálculos, e sabes conceber o plano de vendas de qualquer empresa.

Exercícios resolvidos

1. A Vitalux vendeu 320 000 € com uma quota de 350 000 €. Qual a percentagem de atingimento e qual a comissão, sabendo que a comissão base é 1% sobre o total vendido e só há bónus acima de 100% da quota?

Resolução: atingimento = 320 000 ÷ 350 000 = 91,4%. Como não ultrapassa 100%, só há comissão base: 320 000 × 0,01 = 3 200 €, sem bónus.

2. Um produto tem PVP de 60 € e custo de 36 €. Calcula a margem bruta em valor e em percentagem, e o markup.

Resolução: margem em valor = 60 − 36 = 24 €. Margem (%) = 24 ÷ 60 = 40,0%. Markup (%) = 24 ÷ 36 ≈ 66,7%.

3. Uma empresa teve 500 leads, 150 oportunidades qualificadas e 30 vendas fechadas. Calcula a taxa de qualificação, a taxa de fecho e a taxa de conversão global.

Resolução: taxa de qualificação = 150 ÷ 500 = 30,0%. Taxa de fecho = 30 ÷ 150 = 20,0%. Taxa de conversão global = 30 ÷ 500 = 6,0%.

4. O custo das vendas anuais de um produto foi 90 000 € e o stock médio ao custo foi 15 000 €. Calcula a rotação de stock e o prazo médio de armazenagem em dias.

Resolução: rotação = 90 000 ÷ 15 000 = 6 vezes/ano. Prazo médio = 365 ÷ 6 ≈ 61 dias.

5. As vendas de uma empresa foram 500 000 € em 2024 e 550 000 € em 2025. Qual foi a taxa de crescimento e qual a previsão de tendência para 2026, aplicando a mesma taxa?

Resolução: crescimento = (550 000 − 500 000) ÷ 500 000 = 10,0%. Previsão de 2026 = 550 000 × 1,10 = 605 000 €.

6. Um comercial com quota de 200 000 € vendeu 240 000 €. A comissão é 1% sobre o total vendido mais 0,5% de bónus sobre o valor acima da quota. Calcula a comissão total.

Resolução: atingimento = 240 000 ÷ 200 000 = 120,0%. Comissão base = 240 000 × 0,01 = 2 400 €. Bónus = (240 000 − 200 000) × 0,005 = 40 000 × 0,005 = 200 €. Comissão total = 2 400 + 200 = 2 600 €.