Sebenta · Adotar práticas de gestão da qualidade na indústria (UC01416)

Introdução

Esta sebenta prepara-te para adotar práticas de gestão da qualidade na indústria: analisar o enquadramento legal e os referenciais da qualidade, aplicar os requisitos das normas aplicáveis ao setor e monitorizar e avaliar processos, produtos e serviços. São as três realizações centrais do referencial desta UC, e é à volta delas que este manual está organizado.

Vais seguir, do início ao fim, um exemplo real de fábrica: a Metalfix, Lda., uma pequena empresa de metalomecânica que produz o Suporte SM-12, uma peça metálica com um furo cuja cota é crítica para a montagem no cliente. Todos os cálculos (custos da qualidade, taxa de não conformidade, capacidade do processo, cartas de controlo, diagrama de Pareto) partem deste mesmo exemplo, para que percebas como os números de um único processo real se ligam uns aos outros.

Objetivos de aprendizagem (referencial): analisar o enquadramento legal, princípios, metodologia e referenciais da qualidade aplicados ao setor; aplicar os requisitos das normas da qualidade aplicáveis ao setor; e monitorizar e avaliar processos, produtos e/ou serviços, cumprindo as normas e requisitos da qualidade para o setor, as fases e bases comportamentais da auditoria, garantindo a melhoria contínua e a perceção do risco, e avaliando a qualidade e o grau de satisfação de clientes.

1. Sistema de gestão da qualidade: princípios, metodologias e estrutura

Um sistema de gestão da qualidade (SGQ) é o conjunto de políticas, processos, procedimentos e recursos que uma organização usa para garantir que o que produz cumpre os requisitos definidos, de forma consistente e repetível. Não é um departamento isolado, nem um conjunto de formulários: é uma forma de trabalhar que atravessa toda a organização, da direção ao operador de máquina.

A ideia central que distingue gestão da qualidade de simples controlo de qualidade é a prevenção. O controlo de qualidade tradicional inspeciona o produto no fim da linha, quando o defeito já aconteceu e o custo já foi gasto. A gestão da qualidade atua a montante: no processo e no sistema, para que o defeito nunca chegue a existir.

Estrutura de um sistema da qualidade: produto, processo e sistema

O referencial desta UC distingue explicitamente três níveis de estrutura de um sistema da qualidade:

Quanto mais a montante se atua, mais barato é evitar o defeito. Corrigir o sistema (por exemplo, definir um plano de substituição preventiva de brocas) evita que o processo derive; corrigir o processo evita que o produto saia fora de cota; controlar só o produto no fim já não evita o desperdício, apenas impede que chegue ao cliente.

Princípios e etapas de implementação de um SGQ

Antes das etapas, importa conhecer os sete princípios da gestão da qualidade, enunciados na ISO 9000:2015 e retomados na introdução (§0.2) da ISO 9001:2015. Não são requisitos auditáveis por si só, mas o raciocínio que justifica todos os requisitos que vêm a seguir:

1. Foco no cliente: o objetivo primeiro é satisfazer os requisitos do cliente e exceder as suas expectativas.
2. Liderança: a gestão de topo estabelece o rumo e cria as condições para que as pessoas se envolvam nos objetivos da qualidade.
3. Comprometimento das pessoas: pessoas competentes, capacitadas e envolvidas em todos os níveis são essenciais para aumentar a capacidade de criar valor.
4. Abordagem por processos: resultados consistentes e previsíveis obtêm-se quando as atividades são geridas como processos inter-relacionados, que funcionam como um sistema coerente.
5. Melhoria: as organizações de sucesso mantêm um foco contínuo na melhoria.
6. Tomada de decisão baseada em evidências: decisões fundamentadas na análise de dados e factos têm maior probabilidade de produzir os resultados desejados.
7. Gestão das relações: para o sucesso sustentado, a organização gere as suas relações com as partes interessadas, como os fornecedores.

Na Metalfix, estes princípios traduzem-se em decisões concretas: o foco no cliente explica porque o furo do Suporte SM-12 tem tolerância apertada (é uma cota crítica para a montagem no cliente); a abordagem por processos explica a distinção entre produto, processo e sistema vista acima; e a tomada de decisão baseada em evidências é o que torna a taxa de não conformidade e o Cp/Cpk mais úteis do que uma impressão subjetiva de que "está tudo bem".

A implementação de um sistema de gestão da qualidade segue tipicamente estas etapas, que aplicam estes princípios na prática:

1. Diagnóstico: levantar o que já existe (procedimentos informais, práticas da equipa) e comparar com os requisitos da norma escolhida.
2. Planeamento: definir política da qualidade, objetivos mensuráveis e responsabilidades.
3. Documentação: escrever o manual, os procedimentos e as instruções de trabalho necessários.
4. Implementação: pôr em prática, formar as equipas, começar a registar.
5. Verificação: auditar internamente, medir indicadores.
6. Melhoria: corrigir desvios e subir o nível de exigência, num ciclo permanente.

Estas etapas correspondem, ponto por ponto, ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que vamos estudar em detalhe no capítulo 4, porque é o motor de toda a norma ISO 9001.

2. Enquadramento legal e normalização da qualidade

Analisar o enquadramento legal, os princípios, a metodologia e os referenciais da qualidade aplicados ao setor é a primeira realização do referencial desta UC, e o ponto de partida de qualquer técnico da qualidade.

Porque existem normas da qualidade

As normas não são burocracia acrescentada ao trabalho: são a linguagem comum que permite a um cliente confiar num fornecedor que talvez nunca visite. Cumprem várias funções:

• Definem requisitos mínimos que um sistema, processo ou produto tem de satisfazer.
• Permitem comparar fornecedores diferentes com o mesmo referencial, em vez de cada um inventar os seus critérios.
• São frequentemente exigidas contratualmente: em muitos setores industriais, sobretudo automóvel e metalomecânica, um fornecedor sem certificação nem sequer chega a concorrer.
• Reduzem o risco para todas as partes: menos falhas, menos reclamações, menos custo ao longo da cadeia de fornecimento.

O Sistema Português da Qualidade e a normalização em três níveis

A normalização organiza-se em três níveis articulados entre si:

Muitas normas internacionais chegam a Portugal com a referência NP EN ISO, como acontece com a NP EN ISO 9001: é a mesma norma ISO 9001, adotada ao nível europeu (EN) e depois ao nível nacional (NP). Perceber esta cadeia evita o erro comum de achar que "NP EN ISO 9001" e "ISO 9001" são normas diferentes.

Legislação, fundamentos e requisitos de qualidade

Além das normas voluntárias, há legislação obrigatória aplicável a muitos produtos e processos industriais: requisitos de segurança de máquinas e equipamentos, requisitos ambientais, marcação CE em produtos abrangidos por diretivas europeias. A diferença fundamental:

• Norma: voluntária, salvo se um cliente ou contrato a exigir; certifica-se por opção da organização.
• Legislação: obrigatória por lei; o seu incumprimento tem consequências legais, independentemente de a empresa estar ou não certificada.

Uma boa prática de gestão da qualidade cumpre sempre a legislação aplicável, e usa as normas voluntárias, como a ISO 9001, para organizar e demonstrar essa conformidade de forma sistemática.

3. A norma ISO 9001: estrutura e requisitos

Aplicar os requisitos das normas da qualidade aplicáveis ao setor é a segunda realização do referencial. A norma de referência para sistemas de gestão da qualidade é a ISO 9001 ("Sistemas de gestão da qualidade, requisitos").

O que é e a quem se aplica

A ISO 9001 não certifica um produto específico: certifica a forma como a organização gere a qualidade dos seus produtos e serviços. Características centrais:

• Aplica-se a qualquer organização, de qualquer setor de atividade e qualquer dimensão, de uma pequena oficina a uma multinacional.
• Assenta na abordagem por processos e no ciclo PDCA, que veremos no capítulo 4.
• Segue a estrutura de alto nível (Annex SL) comum a outras normas de sistemas de gestão, como as de ambiente ou de segurança e saúde no trabalho, o que facilita integrar mais do que um sistema de gestão na mesma organização.
• A certificação de conformidade é feita por uma entidade certificadora externa, através de auditorias externas periódicas, distintas das auditorias internas que a própria organização faz a si mesma.

Estrutura da ISO 9001:2015: as dez cláusulas

A versão em vigor da norma organiza-se em dez cláusulas. As três primeiras (1 a 3) são introdutórias, definindo âmbito, referências normativas e termos e definições; as sete seguintes (4 a 10) contêm os requisitos que uma organização tem de cumprir:

Esta tabela é o mapa que vais usar ao longo de toda a sebenta: cada capítulo que se segue corresponde a uma ou mais destas cláusulas. Metrologia e documentação (capítulos 5 e 6) ligam-se à cláusula 7; monitorização e controlo do produto não conforme (capítulo 7 e 8) à cláusula 8; indicadores e auditoria interna (capítulos 9 e 10) à cláusula 9; melhoria contínua e ações corretivas (capítulo 11) à cláusula 10.

4. O ciclo PDCA e a abordagem por processos

O ciclo de Deming

O PDCA (Plan, Do, Check, Act), também chamado ciclo de Deming, é a metodologia base da melhoria contínua e a estrutura lógica que atravessa toda a ISO 9001:

• Plan (planear): definir objetivos, processos e recursos necessários para os atingir.
• Do (executar): pôr em prática o que foi planeado.
• Check (verificar): medir os resultados e compará-los com o que foi planeado.
• Act (atuar): corrigir os desvios encontrados e melhorar, fechando o ciclo, que recomeça de imediato num nível mais elevado.

O PDCA nunca termina: cada volta ao ciclo eleva o nível de desempenho do processo. Parar em "Check", medir e não agir sobre o que se mediu, é o erro mais comum e mais caro: gastou-se o esforço de medir sem colher o benefício de melhorar.

A abordagem por processos

A abordagem por processos entende a organização como uma rede de processos interligados, cada um com entradas, atividades e saídas, em vez de uma sucessão de departamentos isolados. Um processo de fabrico, como a furação do Suporte SM-12, tem as suas próprias entradas (matéria-prima, especificação, ferramenta), atividades (furar segundo o programa definido) e saídas (a peça furada, dentro ou fora de cota).

PDCA e a estrutura da ISO 9001

A tabela seguinte liga diretamente as quatro fases do PDCA às sete cláusulas de requisitos da norma:

Cada processo individual da fábrica pode e deve ser gerido com esta mesma lógica, à sua escala: planear a operação, executá-la, medir o resultado e corrigir se necessário. Não é preciso que seja um sistema inteiro, um único processo de furação já tem o seu próprio PDCA.

5. Documentação da qualidade: manual, procedimentos, instruções e registos

Aplicar as normas que regulam os requisitos da documentação física e digital, e preencher e registar a informação documental, são duas aptidões centrais desta UC.

A pirâmide documental

A documentação da qualidade organiza-se numa hierarquia, do mais geral ao mais operacional:

• Manual da qualidade: descreve o sistema de gestão da qualidade no seu conjunto: a política, a organização, o âmbito do sistema. É o documento de nível mais alto.
• Procedimentos: descrevem quem faz o quê, em que sequência, para um processo específico (por exemplo, o procedimento de controlo do produto não conforme).
• Instruções de trabalho: descrevem como se executa uma tarefa concreta, ao pormenor (como operar um determinado equipamento de furação).
• Especificações: definem os requisitos técnicos de um produto, material ou componente, como a tolerância dimensional do furo do Suporte SM-12.

Esta pirâmide continua a ser uma forma útil de pensar a documentação, mas é preciso um cuidado de vocabulário: a versão em vigor, a ISO 9001:2015, já não fala de "manual da qualidade" nem exige os seis procedimentos documentados obrigatórios das versões anteriores da norma. A cláusula 7.5 fala apenas de informação documentada, e deixa a cada organização decidir que documentos, em que suporte e com que estrutura mantém, desde que o sistema funcione e seja possível demonstrá-lo. Uma organização certificada pela ISO 9001:2015 pode perfeitamente não ter nenhum documento chamado "manual da qualidade": não é uma não conformidade, é uma opção válida. O termo continua a usar-se na indústria, porque a pirâmide continua útil como modelo de organização documental, mas um técnico da qualidade não deve afirmar, numa auditoria, que a norma "exige" um manual ou um procedimento com esse nome.

Impressos, folhas de registo e a evidência da qualidade

Cada procedimento gera registos: a prova documentada de que uma atividade foi realizada e verificada.

• Um registo válido tem sempre data, responsável identificado e resultado (medição, decisão, assinatura).
• Sem registo, uma verificação "não aconteceu" do ponto de vista de uma auditoria, mesmo que tenha sido realmente feita.
• Registos podem ser em papel ou digitais, desde que geridos com rigor e conservados pelo prazo definido pela organização.

A frase que resume a lógica de qualquer auditoria é simples: se não está registado, não aconteceu.

6. Metrologia: medir com rigor

Verificar e utilizar os equipamentos e instrumentos de medição e de monitorização é uma aptidão explícita do referencial.

Instrumentos e grandezas na indústria metalomecânica

A metrologia é a ciência da medição. Sem medições fiáveis, nenhuma decisão sobre conformidade de um produto tem valor. Instrumentos comuns:

O instrumento tem de ser adequado à tolerância a medir: o furo do Suporte SM-12, com tolerância de ± 0,05 mm, precisa de um instrumento com resolução claramente inferior a esse valor, como um micrómetro ou um paquímetro digital de qualidade, nunca uma fita métrica comum.

Calibração, verificação e rastreabilidade

• Calibração: comparação do instrumento com um padrão de referência rastreável, que determina e documenta o erro do instrumento.
• Verificação: confirmação mais simples e frequente de que o instrumento continua dentro dos limites aceitáveis, entre calibrações completas.
• Rastreabilidade metrológica: a cadeia documentada de comparações que liga a medição feita na fábrica a um padrão nacional ou internacional.

Todo o equipamento de medição usado para decidir a conformidade de um produto tem de estar identificado, calibrado dentro do prazo e com registo da última calibração. Um instrumento fora de calibração invalida, retroativamente, todas as medições feitas com ele desde a última calibração válida conhecida: é como descobrir que um relógio estava adiantado há semanas, todas as horas que "dizia" nesse período estavam erradas.

7. Gestão documental: controlo de versões e relatórios técnicos

O conhecimento de "gestão documental" do referencial cobre os requisitos de documentação e os relatórios técnicos.

Requisitos de documentação e controlo dos registos

A gestão documental garante que a documentação certa chega às pessoas certas, sempre atualizada:

• Controlo de versões: cada documento tem uma versão e uma data de aprovação; a versão anterior é retirada de circulação assim que a nova entra em vigor.
• Aprovação: um documento só entra em vigor depois de ser aprovado por quem tem autoridade para o fazer.
• Distribuição controlada: quem precisa do documento acede à versão em vigor, nunca a cópias soltas e desatualizadas.
• Retenção: cada tipo de registo tem um prazo de conservação definido pela organização, coerente com exigências legais e contratuais.

Relatórios técnicos

Além dos registos de rotina, a gestão documental cobre relatórios técnicos, documentos que analisam e concluem sobre um assunto concreto:

• Relatório de ensaio ou inspeção: resultados de uma verificação técnica, comparados com critérios de aceitação definidos.
• Relatório de auditoria: constatações, evidências recolhidas e conclusões de uma auditoria.
• Relatório de não conformidade: descrição do desvio, análise da causa e ação tomada.

Um relatório técnico deve ser objetivo, assente em dados e não em opiniões, e identificar sempre quem o elaborou e quando. Comparar "a peça não estava boa" com "o diâmetro do furo mediu 10,08 mm, acima do limite superior de 10,05 mm" mostra bem a diferença entre uma impressão e um facto registado.

8. Auditoria interna

Preparar a documentação para a auditoria interna é uma aptidão avaliada, e cumprir as fases, objetivos e bases comportamentais da auditoria é um dos critérios de desempenho desta UC.

O que é e para que serve

Uma auditoria interna é uma verificação sistemática, feita pela própria organização, de que o sistema de gestão da qualidade está implementado e é eficaz. Objetivos:

• Confirmar a conformidade com a norma escolhida, com os procedimentos internos e com os requisitos contratuais do cliente.
• Identificar oportunidades de melhoria, não apontar culpados.
• Gerar evidências objetivas: o que se observou, mediu ou perguntou, nunca opiniões pessoais do auditor.

Deve ser conduzida por pessoal independente da área auditada, precisamente para garantir imparcialidade: um auditor não pode avaliar o próprio trabalho.

Fases da auditoria

1. Planeamento: definir âmbito, critérios da auditoria, data e composição da equipa auditora.
2. Preparação: rever a documentação aplicável, elaborar uma checklist de verificação.
3. Execução: reunião de abertura (apresentar o âmbito e os objetivos), recolha de evidências por observação direta, entrevistas e consulta de registos, e reunião de fecho (apresentar as constatações preliminares).
4. Relato: elaboração do relatório de auditoria, com as constatações e, quando aplicável, as não conformidades identificadas.
5. Seguimento: verificar, numa data posterior, se as ações corretivas resultantes das não conformidades foram efetivamente implementadas e são eficazes.

Bases comportamentais do auditor

As bases comportamentais que sustentam uma auditoria credível incluem integridade (agir com honestidade e responsabilidade), imparcialidade (relatar de forma justa e verdadeira), confidencialidade (usar a informação recolhida com discrição), e rigor na evidência: uma constatação de auditoria só é válida se tiver uma evidência objetiva associada, um registo, uma medição ou uma observação direta, nunca "por experiência" ou "porque já vi assim noutro sítio".

9. Monitorização e medição de processos e produto

Monitorizar e avaliar processos, produtos e/ou serviços é a terceira realização central do referencial desta UC.

Formas de monitorizar

• Inspeção: verificação da conformidade de uma peça ou lote contra a especificação, geralmente no fim de uma operação ou no fim da linha.
• Ensaio: verificação de uma propriedade através de um teste, como dureza, tração ou estanquidade.
• Monitorização do processo: acompanhamento de parâmetros durante a própria produção, como temperatura, velocidade ou cotas em curso de fabrico, antes de a peça estar terminada.
• Indicadores: números que resumem o desempenho de um processo ou produto ao longo do tempo (ver capítulo 10).

Monitorizar o processo durante a produção é mais eficaz e mais barato do que confiar apenas na inspeção final: um posto de controlo no fim da linha impede que o defeito chegue ao cliente, mas já não evita o desperdício de material e tempo que gerou.

Exemplo resolvido: taxa de não conformidade

A Metalfix produziu, num lote mensal, 500 unidades do Suporte SM-12. Na inspeção, foram identificadas 18 unidades não conformes (este lote e a sua taxa vão voltar a aparecer no painel de indicadores do capítulo 10 e no projeto final; o diagrama de Pareto do capítulo 12 usa outro conjunto de dados, acumulado de vários lotes).

Passo 1: identificar os dados. Unidades produzidas = 500 Unidades não conformes = 18

Passo 2: aplicar a fórmula. Taxa de NC (%) = (unidades não conformes / unidades produzidas) × 100

Passo 3: calcular. Taxa de NC = (18 / 500) × 100 = 0,036 × 100 = 3,6%

Passo 4: interpretar. O objetivo interno da Metalfix para este produto é uma taxa de não conformidade igual ou inferior a 2%. Como 3,6% excede claramente esse objetivo, este resultado desencadeia um relatório de não conformidade e uma análise de causas, que vamos seguir nos capítulos 11 e 12.

10. Controlo do produto não conforme e indicadores de desempenho

O que é um produto não conforme

Um produto não conforme (PNC) é aquele que não cumpre um ou mais requisitos especificados, sejam eles dimensionais, funcionais, estéticos ou de segurança. Verificar e reportar a não conformidade de produtos é uma aptidão explícita do referencial, e o tratamento do PNC é um requisito da cláusula 8 (Operação) da ISO 9001.

Um PNC deve ser:

• Identificado de forma inequívoca, para não se misturar com produto conforme (etiqueta específica, zona de quarentena separada).
• Registado: o quê, quando, quem detetou, qual o desvio medido em relação à especificação.

A responsabilidade pela primeira deteção é de quem está mais perto do processo, tipicamente o próprio operador ou o técnico de inspeção, mas a decisão sobre o que fazer à peça já não é dele sozinho: segue o procedimento documentado, que define quem pode autorizar cada tipo de decisão.

Decisão sobre o produto não conforme

Perante um PNC, a organização decide, tipicamente segundo procedimento definido, entre:

• Retrabalho: corrigir a peça até cumprir os requisitos. Por exemplo, uma rebarba pode ser removida numa segunda operação.
• Reclassificação: usar a peça numa aplicação com requisitos menos exigentes. Por exemplo, um furo ligeiramente fora da tolerância mais apertada pode ainda servir para um produto de gama diferente, com tolerância mais larga.
• Rejeição / sucata: eliminar a peça, quando a correção não é possível ou não é economicamente viável, como um furo tão descentrado que compromete a resistência da peça.
• Concessão: usar ou expedir a peça tal como está, com autorização formal e, quando aplicável, acordo prévio do cliente. É a única opção que envolve diretamente o cliente e nunca deve ser decidida informalmente na linha de produção.

Escolher a opção errada tem custo em ambas as direções: sucatar uma peça reclassificável desperdiça material e tempo de produção sem necessidade; conceder ou reclassificar uma peça que devia ser sucatada arrisca fazer chegar um defeito ao cliente, com consequências muito mais caras do que o valor da própria peça.

Indicadores de desempenho

Analisar os indicadores de desempenho é uma aptidão avaliada: não basta calculá-los, é preciso saber lê-los e agir. Uma distinção útil para os ler bem é a diferença entre indicadores de avanço, que alertam antes de o problema se tornar visível ao cliente (como a taxa de não conformidade interna, medida ainda dentro da fábrica), e indicadores de atraso, que só mostram o problema depois de ele já ter chegado lá fora, muitas vezes com desfasamento (como o índice de satisfação do cliente). Um SGQ maduro dá mais peso aos indicadores de avanço, precisamente porque permitem agir antes do dano estar feito.

Indicadores típicos de um SGQ industrial:

Exemplo resolvido: leitura de um painel de indicadores

A Metalfix acompanha mensalmente três indicadores do Suporte SM-12:

Leitura: dois dos três indicadores (taxa de não conformidade e custo da qualidade) estão fora do objetivo definido; o índice de satisfação do cliente, apesar disso, ainda está dentro do objetivo. A conclusão correta não é "está tudo bem porque o cliente está satisfeito": os indicadores internos alertam antes de o problema se refletir de forma visível na satisfação do cliente, e é precisamente por isso que se acompanham vários indicadores em conjunto, não apenas um.

11. Melhoria contínua, ações corretivas e resolução de problemas

Melhoria contínua

Garantindo a melhoria contínua e a perceção do risco é um dos critérios de desempenho desta UC. A melhoria contínua é o "Act" do PDCA aplicado de forma sistemática e permanente, nunca como um evento isolado. Fontes típicas de melhoria: indicadores fora do objetivo, reclamações de clientes, resultados de auditorias internas ou externas, e sugestões da própria equipa de produção.

A análise de dados deve substituir a intuição: usar factos e números concretos (taxas, diagramas de Pareto, cartas de controlo) para decidir onde atuar primeiro. O risco deve ser antecipado sempre que possível: pensar no que pode correr mal antes de acontecer, e não apenas reagir depois do facto consumado.

Ação corretiva versus ação preventiva

É frequente confundir estes dois conceitos, mas são distintos:

Uma ação corretiva que corrige apenas o sintoma, sem eliminar a causa raiz, é um remendo: o problema volta a repetir-se, mais cedo ou mais tarde. Substituir a broca desgastada não é, por si só, uma ação corretiva completa, se não se corrigir também a razão de a broca ter sido usada para lá do previsto.

Note-se que a ISO 9001:2015 já não tem uma cláusula chamada "ação preventiva": o conceito não desapareceu, foi absorvido pela cláusula 6.1, ações para tratar riscos e oportunidades, que pede à organização que pense antecipadamente no que pode correr mal (e no que pode correr bem) antes de agir apenas depois do facto consumado.

Metodologia de resolução de problemas

O conhecimento de "resolução de problemas" do referencial segue sempre esta sequência lógica:

1. Definição do problema, de forma objetiva e mensurável (não "as peças estão más", mas sim "3,6% das peças excedem o limite superior do diâmetro do furo").
2. Análise da situação, com dados reais, nunca suposições.
3. Identificação de causas e de possíveis soluções.
4. Decisão sobre a solução a implementar.
5. Ação corretiva e verificação do resultado, fechando o ciclo.

Diagrama de Ishikawa e os 5 porquês

Duas ferramentas simples e muito usadas na indústria para chegar à causa raiz de um problema:

• Diagrama de Ishikawa (causa-efeito, também chamado "espinha de peixe"): organiza as causas possíveis de um problema por categorias, tradicionalmente mão de obra, máquina, método, material, medição e meio ambiente.
• Técnica dos 5 porquês: perguntar "porquê?" repetidamente sobre o sintoma observado, até se chegar a uma causa que se possa eliminar com uma ação concreta.

12. Ferramentas estatísticas da qualidade

Utilizar ferramentas de garantia da qualidade é uma aptidão central desta UC, e inclui ferramentas gráficas simples e ferramentas estatísticas mais formais.

Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto organiza as causas de um problema por frequência decrescente, e mostra a percentagem acumulada, para identificar rapidamente as "poucas causas vitais" responsáveis pela maior parte das ocorrências.

Exemplo resolvido. Nos últimos seis lotes mensais, a Metalfix acumulou 100 não conformidades no Suporte SM-12, por tipo de defeito (é um conjunto de dados diferente do lote de 500 unidades e 18 NC do capítulo 9: aqui somam-se vários lotes para ter uma amostra de defeitos grande o suficiente para o Pareto ser útil):

Cálculo da percentagem acumulada: soma-se, por ordem decrescente de ocorrências, a percentagem de cada linha à percentagem acumulada da linha anterior. Por exemplo, a terceira linha acumula 45% + 20% + 15% = 80%.

Leitura: os três primeiros tipos de defeito (furo fora de diâmetro, risco na superfície e rebarba) já representam 80% das ocorrências, com apenas três das cinco categorias. É aqui, e não em "outros" ou em "falta de furação", que a equipa deve concentrar as primeiras ações corretivas, começando pelo furo fora de diâmetro, que sozinho já é quase metade de todos os defeitos.

Amostragem

Inspecionar 100% de um lote é caro e, em ensaios destrutivos, simplesmente impossível (não se pode testar a resistência de uma peça e depois ainda vendê-la). A amostragem permite decidir sobre o lote inteiro a partir de uma amostra representativa.

• Amostragem aleatória simples: cada unidade do lote tem igual probabilidade de ser escolhida para a amostra.
• Amostragem sistemática: escolhe-se, por exemplo, uma peça em cada dez produzidas, a intervalos regulares.
• Um plano de amostragem define a dimensão da amostra (n) e o número máximo de defeitos aceitável, com base no risco que a organização está disposta a assumir.
• A norma ISO 2859-1 é a referência internacional para planos de amostragem por atributos, e é a fonte a consultar para escolher planos formais em função do nível de qualidade aceitável definido pela empresa.

A amostragem não elimina o risco de deixar passar algum defeito, mas gere esse risco de forma controlada, documentada e proporcional à dimensão do lote.

Capacidade do processo: Cp e Cpk

A capacidade do processo mede-se um processo, com a sua variação natural, consegue cumprir a tolerância especificada para o produto.

Cp compara a tolerância especificada com a variação natural do processo (seis desvios-padrão), assumindo que o processo está centrado no valor nominal:

Cp = (LSE − LIE) / (6σ)

Cpk faz o mesmo cálculo, mas tem em conta onde está realmente centrada a média do processo (μ) em relação aos limites de especificação:

Cpk = mínimo entre [(LSE − μ) / (3σ)] e [(μ − LIE) / (3σ)]

Onde LSE é o limite superior de especificação, LIE o limite inferior, μ a média do processo e σ o seu desvio-padrão. Regra prática usada na indústria: Cpk ≥ 1,33 indica um processo capaz de cumprir a tolerância com margem de segurança. Cp ≥ 1,33 é condição necessária, mas não suficiente: mede apenas o potencial do processo, o que aconteceria se estivesse perfeitamente centrado, e nada diz sobre onde a média está de facto. O Cpk é sempre menor ou igual ao Cp; quando a diferença entre os dois é grande, o processo está descentrado, mesmo que a sua variação (Cp) seja pequena.

Exemplo resolvido. O furo do Suporte SM-12 tem cota nominal 10,00 mm, com tolerância de ± 0,05 mm: limite inferior de especificação (LIE) = 9,95 mm, limite superior de especificação (LSE) = 10,05 mm. Uma amostra do processo mostra média μ = 10,01 mm e desvio-padrão σ = 0,01 mm.

Cálculo do Cp: Cp = (10,05 − 9,95) / (6 × 0,01) = 0,10 / 0,06 = 1,67

Cálculo do Cpk: (LSE − μ) / (3σ) = (10,05 − 10,01) / (3 × 0,01) = 0,04 / 0,03 = 1,33 (μ − LIE) / (3σ) = (10,01 − 9,95) / (3 × 0,01) = 0,06 / 0,03 = 2,00 Cpk = mínimo(1,33 ; 2,00) = 1,33

Interpretação: Cp = 1,67 mostra que a largura da tolerância, por si só, tem folga de sobra face à variação natural do processo. Cpk = 1,33, claramente mais baixo, revela que a média do processo está desviada para cima do valor nominal (10,01 mm em vez de 10,00 mm), provavelmente por desgaste progressivo da ferramenta de furação. O processo ainda é considerado capaz, porque Cpk ≥ 1,33, mas está no limite: qualquer desvio adicional da média empurra o Cpk abaixo do valor aceitável.

Cartas de controlo

Uma carta de controlo acompanha um parâmetro do processo ao longo do tempo, com limites de controlo calculados estatisticamente a partir da própria variação do processo, distintos dos limites de especificação (a tolerância exigida pelo desenho da peça).

Procedimento: recolhem-se subgrupos de amostras (por exemplo, 4 peças de cada vez) em intervalos regulares; para cada subgrupo calcula-se a média e a amplitude (diferença entre o valor maior e o menor do subgrupo). A carta X-barra acompanha as médias dos subgrupos ao longo do tempo; a carta R acompanha as amplitudes.

Exemplo resolvido. Cinco subgrupos de 4 peças, com o diâmetro do furo (mm) do Suporte SM-12:

Passo 1: calcular a média geral (X-barra-barra), a média das cinco médias de subgrupo. (10,005 + 10,010 + 10,000 + 10,015 + 10,005) / 5 = 50,035 / 5 = 10,007 mm

Passo 2: calcular a amplitude média (R-barra). (0,03 + 0,02 + 0,02 + 0,03 + 0,03) / 5 = 0,13 / 5 = 0,026 mm

Passo 3: aplicar as constantes normalizadas para subgrupos de 4 peças (A2 = 0,729; D4 = 2,282; D3 = 0, tabeladas para n=4).

LSC(X) = X-barra-barra + A2 × R-barra = 10,007 + 0,729 × 0,026 = 10,007 + 0,019 ≈ 10,026 mm LIC(X) = X-barra-barra − A2 × R-barra = 10,007 − 0,019 ≈ 9,988 mm LSC(R) = D4 × R-barra = 2,282 × 0,026 ≈ 0,059 mm LIC(R) = D3 × R-barra = 0 × 0,026 = 0 mm

Passo 4: verificar. As cinco médias de subgrupo (10,005; 10,010; 10,000; 10,015; 10,005) estão todas dentro do intervalo [9,988 ; 10,026], e as cinco amplitudes (0,03; 0,02; 0,02; 0,03; 0,03) estão dentro de [0 ; 0,059]. O processo está, nesta amostragem, sob controlo estatístico.

13. Custos da qualidade e satisfação do cliente

O modelo PAF (Prevenção, Avaliação, Falhas)

O custo da qualidade agrupa-se classicamente em quatro categorias:

Regra geral, verificada em muitos setores industriais: investir mais em prevenção reduz, de forma mais do que proporcional, os custos de falha, que são sempre os mais caros de todos, sobretudo os externos, porque já envolvem a reputação da empresa junto do cliente.

Exemplo resolvido: custo da qualidade em percentagem das vendas.

Custos mensais da Metalfix relativos ao Suporte SM-12:

Passo 1: somar as quatro categorias. 1 200 + 1 800 + 3 200 + 4 800 = 11 000 €

Passo 2: dividir pelas vendas mensais do produto (220 000 €) e converter em percentagem. Custo da qualidade (% das vendas) = (11 000 / 220 000) × 100 = 0,05 × 100 = 5,0%

Passo 3: interpretar. O objetivo interno da Metalfix é 4%; a 5,0%, o custo está acima do desejável. Somando falhas internas e externas (3 200 + 4 800 = 8 000 €), as falhas representam mais de 70% do custo total da qualidade, um argumento forte para justificar mais investimento em prevenção junto da gestão de topo, porque é nas falhas, e não na prevenção nem na avaliação, que está a maior parte do dinheiro a "escapar".

Avaliar a satisfação do cliente

Avaliando a qualidade e o grau de satisfação de clientes é um dos critérios de desempenho da UC. Formas de a avaliar:

• Inquéritos de satisfação: questionários periódicos, com escala numérica, sobre prazo, qualidade e atendimento.
• Reclamações: cada reclamação é, na prática, uma não conformidade externa, e deve ser tratada com o mesmo rigor documental que uma não conformidade interna.
• Taxa de repetição de encomenda: clientes que voltam a comprar são um indicador indireto, mas forte, de satisfação real.

Toda a informação recolhida do cliente deve retroalimentar a melhoria contínua, e não servir apenas para arquivo: um inquérito respondido e nunca analisado não vale mais do que não o ter feito.

14. Segurança, saúde no trabalho e atitudes profissionais

A qualidade na indústria não existe isolada da segurança: aplicar as normas de segurança e saúde no trabalho é uma aptidão explícita do referencial desta UC, porque um processo inseguro não é, por definição, um processo de qualidade, por melhor que seja o produto que dele sai. Um operador apressado, sem os equipamentos de proteção corretos ou a trabalhar numa máquina mal sinalizada, tem mais probabilidade de cometer o erro que gera o defeito: a segurança e a qualidade partilham a mesma causa raiz na maioria dos incidentes de produção.

Boas práticas de segurança ligadas à qualidade

Boas práticas de segurança ligadas à qualidade incluem o uso correto de equipamento de proteção individual (EPI, como óculos, luvas e proteção auditiva na secção de furação), o cumprimento de procedimentos de bloqueio de máquinas antes de intervenções de manutenção ou de troca de ferramenta (para que uma máquina não arranque com alguém ainda a mexer na broca), e a sinalização clara de zonas de risco, de circulação e de armazenamento de materiais.

Na Metalfix, a substituição da broca desgastada, que já vimos como ação corretiva da qualidade, é também um momento de risco de segurança: o procedimento de bloqueio da máquina antes da troca não é burocracia adicional, é o que evita que a mesma intervenção que corrige um problema de qualidade cause um acidente de trabalho.

Atitudes profissionais do referencial

O referencial da UC associa a esta prática um conjunto de atitudes profissionais: responsabilidade pelas próprias ações, autonomia no âmbito das funções, iniciativa, sentido crítico, sentido de organização, cooperação com a equipa, empenho e persistência na resolução de problemas, imparcialidade, conduta ética, e respeito pela legislação em vigor e pelas normas da qualidade.

Estas atitudes não são um capítulo à parte: atravessam toda esta sebenta. A imparcialidade é a mesma que vimos no capítulo 8, a propósito de quem pode auditar a sua própria secção. O sentido crítico e a persistência na resolução de problemas são o que distingue um técnico que aceita "a broca estava velha" como causa raiz de outro que insiste em perguntar "porquê?" até chegar à ausência de um plano de substituição, como no exemplo dos 5 porquês do capítulo 11. E o respeito pela legislação e pelas normas da qualidade é o que impede um técnico de, por exemplo, afirmar que a ISO 9001 exige um manual da qualidade quando já não exige, como vimos no capítulo 5.

Um acidente de trabalho é, também, uma não conformidade grave do sistema de gestão, e trata-se com a mesma lógica de análise de causa e ação corretiva que qualquer outro desvio: identifica-se, regista-se, procura-se a causa raiz (não só o sintoma) e implementa-se uma ação que evite a repetição, exatamente como faríamos a um furo fora de cota.

Erros comuns

• Confundir controlo de qualidade com gestão da qualidade. O primeiro inspeciona o produto; o segundo previne o defeito a montante, no processo e no sistema.
• Inventar cláusulas ou requisitos da ISO 9001 que "parecem" fazer sentido, em vez de consultar a norma. A norma diz "o que" é exigido, não "como" fazer.
• Calcular a taxa de não conformidade sobre a amostra em vez do total produzido, quando o enunciado dá o total, ou vice-versa.
• Confundir Cp com Cpk: o Cp assume o processo centrado; o Cpk revela o desvio real da média. Calcular só um dos dois dá uma imagem incompleta.
• Confundir limites de controlo (estatísticos) com limites de especificação (tolerância). São conceitos diferentes, calculados de forma diferente.
• Atacar primeiro as causas mais fáceis de resolver, em vez das que o diagrama de Pareto identifica como responsáveis pela maior parte das ocorrências.
• Registar uma ação corretiva que só resolve o sintoma (substituir a peça ou a ferramenta), sem eliminar a causa raiz que levou ao desvio.
• Decidir a concessão de um produto não conforme informalmente, sem registo nem autorização formal.

Glossário

• SGQ: sistema de gestão da qualidade.
• ISO 9001: norma internacional de requisitos para sistemas de gestão da qualidade.
• PDCA: ciclo de Deming, Plan, Do, Check, Act.
• SPQ: Sistema Português da Qualidade.
• Manual da qualidade: documento de nível mais alto, descreve o SGQ no seu conjunto.
• Procedimento: documento que descreve quem faz o quê e em que sequência, para um processo.
• Instrução de trabalho: documento que descreve como se executa uma tarefa concreta.
• Rastreabilidade metrológica: cadeia documentada que liga uma medição a um padrão de referência.
• PNC: produto não conforme, aquele que não cumpre um ou mais requisitos especificados.
• Concessão: autorização formal para usar ou expedir um produto não conforme tal como está.
• KPI: indicador chave de desempenho.
• Ação corretiva: ação que elimina a causa de uma não conformidade já ocorrida, para evitar a sua repetição.
• Ação preventiva: ação que elimina a causa de uma não conformidade potencial, antes de ocorrer.
• Diagrama de Ishikawa: diagrama causa-efeito, organizado por categorias de causas possíveis.
• Diagrama de Pareto: gráfico que ordena causas por frequência decrescente, para identificar as mais relevantes.
• Cp: índice de capacidade do processo, assumindo o processo centrado.
• Cpk: índice de capacidade do processo, considerando o desvio real da média.
• Carta de controlo: gráfico que acompanha um parâmetro do processo ao longo do tempo, com limites estatísticos.
• Custo da qualidade: soma dos custos de prevenção, avaliação e falhas internas e externas.

Síntese

A gestão da qualidade na indústria segue sempre a mesma lógica: enquadramento legal e normas (SPQ, ISO 9001) definem os requisitos a cumprir; o PDCA e a abordagem por processos dão a metodologia; a documentação (manual, procedimentos, registos) e a metrologia (calibração, rastreabilidade) dão a base de confiança das medições; a auditoria interna, a monitorização e o controlo do produto não conforme apanham os desvios; as ferramentas estatísticas (Pareto, Ishikawa, Cp/Cpk, cartas de controlo) transformam dados em decisões; e a melhoria contínua, os custos da qualidade e a satisfação do cliente fecham o ciclo, medindo o impacto real de tudo isto no negócio, sem nunca esquecer a segurança de quem produz.

Exercícios resolvidos

1. A Metalfix quer melhorar o Cpk do Suporte SM-12 sem alterar a tolerância. Que ação faz mais sentido: reduzir σ ou centrar a média μ no valor nominal?

Resolução: as duas ações melhoram o Cpk, mas por vias diferentes. Reduzir σ (menos variação do processo) melhora ao mesmo tempo o Cp e o Cpk. Centrar a média μ em 10,00 mm (em vez de 10,01 mm) melhora só o Cpk, aproximando o resultado do Cp atual (1,67), sem mexer na variação do processo. Como neste caso Cpk (1,33) já está bem abaixo do Cp (1,67), a ação mais eficaz e mais barata é centrar a média, por exemplo ajustando o desgaste da ferramenta com mais frequência, antes de investir em equipamento novo para reduzir σ.

2. Um cliente da Metalfix devolve um lote de Suportes SM-12 por o furo estar fora de cota, mas o índice de satisfação do cliente desse mês continua a mostrar 88%, acima do objetivo de 85%. Isto significa que não há problema?

Resolução: não. O índice de satisfação é um indicador de atraso (mostra o passado, muitas vezes com desfasamento); os indicadores internos, como a taxa de não conformidade (3,6%, acima do objetivo de 2%), são indicadores de avanço, que alertam antes de o problema se refletir de forma clara na satisfação global do cliente. Uma única devolução pode ainda não pesar na média de satisfação de um mês, mas o problema de fundo (o processo descentrado, com Cpk = 1,33) já existe e precisa de ação corretiva.

3. Distingue, com um exemplo do Suporte SM-12, uma ação corretiva de uma ação preventiva.

Resolução: uma ação corretiva, depois de detetadas peças com furo fora de cota, seria criar um plano de substituição da broca por número de furações, eliminando a causa raiz encontrada com os 5 porquês. Uma ação preventiva, sem que tenha ainda ocorrido nenhuma não conformidade, seria antecipar o mesmo risco noutra máquina de furação semelhante, que ainda não gerou nenhum defeito, mas usa o mesmo tipo de ferramenta com o mesmo padrão de desgaste.

4. Porque é que o diagrama de Pareto do Suporte SM-12 aponta o "furo fora de diâmetro" como prioridade, e não a "falta de furação", apesar de os dois serem defeitos dimensionais graves?

Resolução: o diagrama de Pareto ordena por frequência, não por gravidade individual. O furo fora de diâmetro tem 45 ocorrências em 100 (45%), muito mais do que a falta de furação, com 10 ocorrências (10%). Atacar primeiro o defeito mais frequente reduz o número total de não conformidades de forma mais rápida e visível; isso não significa que a falta de furação deva ser ignorada, apenas que não é a prioridade imediata dos recursos de melhoria contínua.

5. Um técnico mede o diâmetro do furo com um paquímetro que não é calibrado há três anos. As medições estão dentro da tolerância. Este resultado é válido para decidir a conformidade do lote?

Resolução: não. Um instrumento fora do prazo de calibração perde a rastreabilidade metrológica: não há garantia documentada de que continua a medir com o erro esperado. Mesmo que as medições pareçam corretas, a decisão de conformidade não pode assentar num instrumento não calibrado; é preciso calibrar o paquímetro (ou usar outro calibrado) e repetir a medição antes de decidir sobre o lote.