Elaborar o plano de negócios (UC00032)

Há um pacote premium desta unidade: um PowerPoint editável de 100 ou mais diapositivos, um manual em PDF e dois testes com correção. Esta sebenta continua gratuita.

Introdução

Quem sai de um curso profissional com uma competência técnica (cortar e colorir cabelo, fazer tratamentos de estética, cuidar de animais, reparar equipamentos, cozinhar, organizar eventos) tem muitas vezes a oportunidade de trabalhar por conta própria. Abrir um salão, um gabinete, um hotel para animais ou uma pequena oficina é um passo sério: exige dinheiro, tempo e decisões que não se desfazem com facilidade.

O plano de negócios é o documento que transforma uma ideia num projeto concreto. Descreve o âmbito de atuação e os objetivos estratégicos do negócio a desenvolver, o mercado, a estratégia comercial, os recursos humanos, físicos e financeiros necessários, a forma de gestão e controlo e, sobretudo, os números que mostram se a ideia é viável.

Esta UC dá-te as ferramentas para construir cada parte do plano. No fim, serás capaz de elaborar um plano completo, calcular o ponto crítico, projetar resultados e tesouraria, avaliar a viabilidade (payback, VAL e TIR), conhecer o enquadramento fiscal básico de quem abre atividade e identificar as fontes de financiamento e apoios disponíveis.

Todos os valores legais e fiscais desta sebenta foram confirmados em setembro de 2026 nas fontes oficiais indicadas. Mudam com frequência: antes de decidir, confirma sempre no Portal das Finanças, na Segurança Social ou com um contabilista certificado.

1. Plano de negócios: definição, objetivos e tipos

1.1 Para que serve

O plano de negócios serve três propósitos:

• Interno: clarificar a ideia, alinhar os sócios, planear e antecipar problemas.
• Externo: convencer quem financia (banco, investidores, IEFP, programas de apoio) e parceiros.
• Operacional: servir de mapa para acompanhar a execução e corrigir desvios.

Não é um documento que se faz uma vez e se arquiva: é vivo e revê-se sempre que a realidade se afasta do previsto.

1.2 Tipos de planos de negócios

1.3 Estrutura

1.4 Sumário executivo

Escreve-se por último, mas lê-se primeiro. Numa página, deve conter: o problema ou necessidade, a solução, o mercado, o modelo de negócio, a equipa, os números-chave (investimento, vendas do Ano 1, ponto crítico, payback) e o pedido (quanto dinheiro e para quê). É muitas vezes a única página que um técnico de crédito lê com atenção.

2. Âmbito de atuação, visão, missão e objetivos estratégicos

2.1 Âmbito de atuação

Antes de pensar em números, estabelece o âmbito de atuação do negócio: o que se vende, a quem, onde e o que fica de fora. Um âmbito bem definido evita dispersão.

2.2 Visão e missão

• Visão: onde o negócio quer chegar a longo prazo. Inspira e dá direção.
• Missão: o que o negócio faz todos os dias, para quem e com que diferença.
• Valores: os princípios que orientam as decisões (rigor, higiene, bem-estar animal, pontualidade).

2.3 Objetivos SMARTER

Os objetivos estratégicos devem ser SMARTER:

2.4 Modelo de negócio

O modelo de negócio explica como o negócio cria valor e ganha dinheiro. Deve responder a: quem são os clientes, que proposta de valor recebem, por que canais, que relação se mantém, de onde vêm as receitas (serviço avulso, pacote, assinatura mensal, venda de produtos), que recursos e atividades são essenciais, que parceiros existem e qual a estrutura de custos. A ferramenta mais usada para o desenhar numa página é o Business Model Canvas.

3. Análise de mercado e posicionamento estratégico

3.1 Estudo de mercado

• Dimensão: quantos potenciais clientes existem na área e quanto gastam.
• Tendências: o que cresce, o que muda, o que desaparece.
• Necessidades e segmentação: grupos de clientes com necessidades diferentes.

Técnicas de estudo de mercado:

As afirmações do plano devem ser sustentadas por dados, com a fonte indicada.

3.2 Análise PESTEL

Analisa o ambiente externo (fora do controlo da empresa):

Permite identificar oportunidades e ameaças.

3.3 As 5 forças de Porter

Avalia a atratividade do setor:

1. Rivalidade entre concorrentes existentes.
2. Ameaça de novos entrantes (barreiras à entrada).
3. Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
4. Poder negocial dos clientes.
5. Poder negocial dos fornecedores.

Quanto mais fortes as forças, menos atrativo o setor (mais pressão sobre as margens).

3.4 Concorrentes

Identifica os concorrentes diretos (mesmo serviço, mesma zona) e indiretos (satisfazem a mesma necessidade de outra forma: serviço ao domicílio, produtos para fazer em casa). Compara-os numa tabela: preço, localização, horário, qualidade percebida, presença online, pontos fortes e fracos.

3.5 Análise SWOT

A SWOT junta o interno e o externo e é a base da formulação estratégica:

As oportunidades e ameaças vêm do PESTEL e das 5 forças. O passo seguinte é cruzar os quadrantes:

• Forças × Oportunidades: estratégias para aproveitar (crescer).
• Fraquezas × Oportunidades: estratégias para corrigir fraquezas.
• Forças × Ameaças: estratégias para defender.
• Fraquezas × Ameaças: estratégias para evitar riscos.

3.6 Posicionamento estratégico

Com a SWOT feita, escolhe-se o posicionamento: o lugar que queremos ocupar na mente do cliente face à concorrência (o mais acessível, o mais especializado, o mais conveniente, o mais premium). O posicionamento orienta todas as decisões seguintes.

4. Estratégia comercial e plano de marketing

4.1 Segmentos-alvo, posicionamento e marca

• Segmentação: escolher o(s) grupo(s)-alvo a servir (idade, rendimento, localização, estilo de vida, necessidade).
• Posicionamento: a promessa diferenciadora.
• Marca: nome, logótipo, cores, tom de comunicação. A imagem é a perceção que os clientes formam; a comunicação é o que fazemos para a construir.

4.2 Marketing mix (4 Ps)

Os 4 Ps devem ser coerentes entre si e com o posicionamento.

4.3 Circuitos e canais de venda e distribuição

Os canais diretos dão mais margem e controlo; os indiretos dão mais alcance, mas cobram comissão. A comissão é um custo variável que entra no cálculo da margem.

4.4 Estratégias de penetração no mercado

• Preço de penetração: começar abaixo da concorrência para ganhar clientes (cuidado com a margem).
• Diferenciação: um serviço que os outros não têm.
• Nicho: servir muito bem um segmento pequeno.
• Parcerias: ginásios, clínicas veterinárias, lojas locais.
• Ofertas de lançamento: primeira visita com desconto, programa de fidelização.

4.5 Aquisição e retenção

• Atrair: redes sociais, anúncios locais, parcerias.
• Converter: marcação fácil, prova social (avaliações), oferta clara.
• Reter: fidelização, lembretes, atendimento.

Indicadores essenciais:

• CAC (custo de aquisição de cliente): gasto em marketing ÷ clientes novos.
• LTV (valor do cliente ao longo do tempo): margem por visita × visitas por ano × anos de relação.

4.6 Plano de comercialização

O plano de comercialização organiza a estratégia comercial em etapas, atividades, recursos, responsáveis, prazos e orçamento: por exemplo, pré-abertura (marca, redes sociais, parcerias), abertura (evento, oferta de lançamento), primeiros 6 meses (campanha de fidelização) e revisão.

5. Plano operacional

5.1 Processo produtivo

Descreve a "máquina" do negócio, passo a passo: marcação, receção, execução do serviço, pagamento, pós-venda. Para cada passo: tempo, recursos, responsável e controlo de qualidade. Num serviço, o tempo por serviço define a capacidade máxima (quantos serviços por dia cabem na agenda).

5.2 Recursos, fornecedores e localização

• Recursos físicos: espaço, equipamento, mobiliário, software de marcações e faturação.
• Fornecedores: quem fornece o quê, prazos de pagamento, alternativas (não depender de um só).
• Localização: passagem de pessoas, estacionamento, renda, licenciamento.
• Custos de produção: os consumíveis por serviço (tinta, champô, descartáveis, alimentação) são custos variáveis; a renda e os salários são custos fixos.

5.3 Cadeia de valor

Mapear as atividades que criam valor permite reduzir custos onde não há diferenciação, investir onde está a vantagem competitiva e decidir o que fazer internamente e o que subcontratar (contabilidade, limpeza, marketing).

6. Plano de recursos humanos

6.1 Estrutura e competências

• Organograma: funções e responsabilidades (numa microempresa, uma pessoa acumula várias funções).
• Competências: perfis técnicos e comportamentais necessários.
• Recrutamento: quando contratar e com que contrato. Começar enxuto e crescer à medida da procura reduz o risco.

6.2 Custo real de um trabalhador por conta de outrem

O custo para a empresa é bastante superior ao salário mensal:

• 14 pagamentos por ano: 12 salários + subsídio de férias + subsídio de Natal.
• TSU da entidade empregadora: 23,75% sobre as remunerações, incluindo os subsídios. O trabalhador desconta 11%, que sai do seu salário e não é custo adicional da empresa.
• Seguro de acidentes de trabalho (obrigatório; o prémio depende da atividade e do risco).
• Subsídio de refeição, formação contínua obrigatória e medicina no trabalho.

Salários anuais:     920 € × 14         = 12 880,00 €
TSU patronal:        12 880 € × 23,75%  =  3 059,00 €
Seguro AT (1%, ex.): 12 880 € × 1%      =    128,80 €
Custo anual                              = 16 067,80 €
Custo médio mensal:  16 067,80 € ÷ 12    ≈  1 338,98 €

Regra prática para o plano: conta com cerca de 1,45 a 1,55 vezes o salário bruto mensal por cada mês do ano. É, muitas vezes, o maior custo fixo do negócio.

7. Plano de investimento e plano financeiro

7.1 Investimento inicial

Tudo o que é preciso para arrancar. Separa três tipos de despesa, porque têm tratamento diferente:

7.2 Amortizações (depreciações)

Um equipamento perde valor com o uso. Esse desgaste reparte-se pelos anos de vida útil através das amortizações, pelo método das quotas constantes:

Amortização anual = Valor do ativo ÷ Anos de vida útil

Exemplo: equipamento de 7 500 € com vida útil de 5 anos → 7 500 ÷ 5 = 1 500 € por ano. A amortização é um gasto que não sai da caixa (o dinheiro saiu no dia da compra). Para efeitos fiscais, as taxas máximas por tipo de bem constam das tabelas do Decreto Regulamentar n.º 25/2009; confirma a do teu equipamento com o contabilista.

7.3 Previsão de vendas

Estimativa de receita, geralmente a 3 anos. Constrói-se de baixo para cima: capacidade (serviços por dia × dias por mês), taxa de ocupação prevista, preço médio. É mais credível do que "vou ter 5% do mercado". Os valores do plano são sem IVA: o IVA cobrado ao cliente não é receita da empresa.

7.4 Demonstração de resultados

Mostra se o negócio dá lucro ou prejuízo num período. A cascata completa:

Vendas e prestações de serviços
- Custos variáveis (consumíveis, comissões)
= Margem de contribuição
- Custos fixos (renda, pessoal, software, marketing, seguros)
= EBITDA (resultado antes de depreciações, juros e impostos)
- Depreciações e amortizações
= Resultado operacional
- Juros (gastos de financiamento)
= Resultado antes de impostos
- Imposto sobre o rendimento (IRC e derrama, ou IRS)
= Resultado líquido

Receita não é lucro. O lucro só existe depois de descontar todos os gastos, incluindo amortizações, juros e impostos.

Nota: na contabilidade, a margem bruta é vendas menos o custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas. A margem de contribuição é vendas menos todos os custos variáveis. Num negócio de serviços simples os valores podem ser próximos, mas os conceitos são diferentes.

7.5 Balanço

O balanço é uma fotografia do que a empresa tem e deve numa data:

Ativo = Capital próprio + Passivo

7.6 Mapa de tesouraria (cash-flow)

Mostra o dinheiro que realmente entra e sai, mês a mês. Um negócio pode ter lucro e ainda assim falhar por falta de tesouraria, se os clientes pagam tarde, se há sazonalidade ou se o investimento consome a caixa.

7.7 Ponto crítico (break-even)

O ponto crítico é o volume de vendas em que a margem de contribuição cobre exatamente os custos fixos (resultado zero).

Ponto crítico (unidades) = Custos fixos ÷ (Preço unitário - Custo variável unitário)

A diferença Preço - Custo variável chama-se margem de contribuição unitária.

8. Enquadramento fiscal e contributivo de quem abre atividade

8.1 Forma jurídica

• Trabalhador independente / empresário em nome individual: o rendimento é tributado em IRS (categoria B); o património pessoal responde pelas dívidas.
• Sociedade (por quotas, unipessoal por quotas): o lucro é tributado em IRC; a responsabilidade fica, em regra, limitada ao capital.

8.2 IVA

Taxas no Continente (artigo 18.º do Código do IVA): 23% (taxa normal), 13% (taxa intermédia, bens e serviços da Lista II) e 6% (taxa reduzida, Lista I). Os Açores e a Madeira têm taxas próprias, mais baixas. A maioria dos serviços pessoais é tributada à taxa normal; confirma nas listas anexas ao código.

Exemplo: serviço de 50 € + IVA a 23% = 50 × 1,23 = 61,50 € pagos pelo cliente. Os 11,50 € de IVA são entregues ao Estado (depois de deduzido o IVA das compras): não são receita.

Regime especial de isenção (artigo 53.º do CIVA): podem beneficiar os sujeitos passivos com sede ou domicílio em Portugal que não façam exportações e cujo volume de negócios no ano civil anterior não ultrapasse 15 000 € (limiar em vigor desde 2025). Desde 1 de julho de 2025, ter contabilidade organizada já não impede o acesso ao regime. Faturam sem IVA, mas não deduzem o IVA das compras. Se num ano ultrapassarem os 15 000 €, passam ao regime normal a 1 de janeiro do ano seguinte; se ultrapassarem o limiar em mais de 25% (18 750 €), passam ao regime normal de imediato e liquidam IVA logo na fatura que excede esse valor.

8.3 IRS: categoria B, regime simplificado

Ficam no regime simplificado os independentes que no ano anterior não tenham ultrapassado 200 000 € de rendimentos da categoria B (artigo 28.º do CIRS), salvo opção pela contabilidade organizada. O rendimento tributável obtém-se aplicando coeficientes (artigo 31.º do CIRS):

Nos coeficientes 0,75 e 0,35, parte da redução depende de despesas: se as despesas e encargos considerados não chegarem a 15% dos rendimentos brutos, a diferença acresce ao rendimento tributável. Para esses 15% conta automaticamente a dedução específica da alínea a) do n.º 1 do artigo 25.º do CIRS (mais de 4 000 €) ou, se forem superiores, as contribuições para a Segurança Social; só acima desse valor é preciso ter despesas com fatura afetas à atividade.

Exemplo: 14 000 € de serviços com coeficiente 0,35 → rendimento tributável = 14 000 × 0,35 = 4 900 € (que depois segue as taxas gerais do IRS). Os 15% são 14 000 × 15% = 2 100 €, valor já coberto pela dedução automática, pelo que não há acréscimo.

8.4 Segurança Social dos trabalhadores independentes

• Rendimento relevante: 70% do valor das prestações de serviços e 20% dos rendimentos de produção e venda de bens (e da hotelaria e restauração), apurados na declaração trimestral.
• Base de incidência mensal: 1/3 do rendimento relevante do trimestre.
• Taxa contributiva: 21,4%. Contribuição mínima de 20 € por mês.
• Primeiro ano: quando se é independente pela primeira vez, o enquadramento só produz efeitos no 12.º mês posterior ao início de atividade, pelo que, na prática, não há contribuições nos primeiros 12 meses (salvo pedido de enquadramento antecipado).

Exemplo: 3 500 € de serviços num trimestre → rendimento relevante 2 450 € → base mensal 816,67 € → contribuição 816,67 × 21,4% ≈ 174,77 € por mês.

8.5 IRC

Para sociedades, as taxas de IRC em 2026 (artigo 87.º do CIRC, com a norma transitória da Lei n.º 64/2025) são:

• Taxa geral: 19% (desce para 18% em 2027 e 17% a partir de 2028).
• PME e small mid cap: 15% sobre os primeiros 50 000 € de matéria coletável; o excedente paga a taxa geral.

Pode acrescer derrama municipal, variável por concelho.

Exemplo: PME com 60 000 € de matéria coletável → 50 000 × 15% + 10 000 × 19% = 7 500 + 1 900 = 9 400 € de IRC (antes de derrama).

8.6 Trabalhadores por conta de outrem

A taxa contributiva global do regime geral é 34,75%: 23,75% a cargo da entidade empregadora e 11% do trabalhador. O salário mínimo (retribuição mínima mensal garantida) é de 920 € em 2026.

Fontes oficiais: Portal das Finanças, Código do IVA (artigos 18.º e 53.º), Código do IRS (artigos 28.º e 31.º) e Código do IRC (artigo 87.º), em info.portaldasfinancas.gov.pt; Segurança Social, Guia Prático do Novo Regime dos Trabalhadores Independentes (seg-social.pt); Código dos Regimes Contributivos, artigo 53.º, e Decreto-Lei n.º 139/2025 (salário mínimo), em diariodarepublica.pt.

9. Análise de viabilidade

9.1 Payback

Tempo necessário para os cash-flows acumulados recuperarem o investimento. Calcula-se com fluxos de caixa (não com resultados contabilísticos, que incluem amortizações que não são saídas de dinheiro). Quanto menor, menor o risco.

9.2 VAL (Valor Atual Líquido)

Soma dos cash-flows futuros atualizados para hoje, menos o investimento:

VAL = -I₀ + CF₁/(1+i)¹ + CF₂/(1+i)² + … + CFₙ/(1+i)ⁿ

em que I₀ é o investimento inicial, CFₜ o cash-flow do ano t e i a taxa de atualização (o custo do capital ou a rentabilidade mínima exigida). VAL > 0 significa que o projeto cria valor. O VAL incorpora o valor temporal do dinheiro: 1 € hoje vale mais do que 1 € daqui a um ano.

9.3 TIR (Taxa Interna de Rendibilidade)

É a taxa i que torna o VAL igual a zero. Critério: TIR > custo do capital → o projeto é aceitável. Calcula-se por tentativas ou com a função TIR da folha de cálculo.

Ano 1: 4 000 ÷ 1,06   = 3 773,58 €
Ano 2: 4 000 ÷ 1,1236 = 3 559,99 €
Ano 3: 4 000 ÷ 1,191016 = 3 358,48 €
Soma                   = 10 692,05 €
VAL = 10 692,05 - 10 000 = 692,05 €  → VAL > 0, cria valor

9.4 Cenários e sensibilidade

• Cenários: otimista, realista e pessimista, para enquadrar a incerteza.
• Análise de sensibilidade: testar o impacto de variar um pressuposto de cada vez (vendas -20%, rendas +15%).

Exemplo com o salão do ponto 7.7: a vender 60 serviços, o resultado é +400 €; com vendas -20% (48 serviços), o resultado passa a 48 × 40 - 2 000 = -80 €. Uma queda de 20% basta para dar prejuízo: o plano deve prever tesouraria para isso.

10. Plano de financiamento e apoios

10.1 Estrutura e fontes de financiamento

A estrutura de financiamento é a combinação escolhida (por exemplo, 40% capitais próprios e 60% empréstimo). Deve cobrir todo o investimento e o fundo de maneio, e ter um período e fases de financiamento coerentes com o cronograma.

10.2 Custos de financiamento

O dinheiro emprestado custa juros, comissões e, por vezes, seguros e garantias. Para comparar propostas usa-se a TAEG, que inclui todos os encargos.

10.3 Apoios em Portugal

• IEFP · Empreende XXI: medida do IEFP em parceria com a Startup Portugal para pessoas desempregadas inscritas no IEFP com uma ideia de negócio financeiramente viável. Inclui apoio ao investimento (subsídio não reembolsável até 40% e empréstimo sem juros até 45% do investimento elegível, com majorações), apoio à criação do próprio emprego, formação, mentoria nos três primeiros anos e possibilidade de incubação. Os projetos devem ter pelo menos 15% de capitais próprios. Os períodos de candidatura são divulgados pelo IEFP.
• Banco Português de Fomento (BPF): disponibiliza, através dos bancos e das sociedades de garantia mútua, linhas de crédito com garantia pública para PME.
• Portugal 2030: fundos europeus para investimento, inovação e qualificação, com avisos abertos em períodos definidos.
• IAPMEI: apoio a PME, informação sobre incentivos e empreendedorismo.
• Incubadoras e associações empresariais locais: espaço, mentoria e rede de contactos.

Conhecer e candidatar-se a apoios pode reduzir o investimento próprio necessário e o risco. Confirma sempre as condições em vigor no site da entidade.

11. Gestão e controlo do negócio

11.1 Cronograma de implementação

O cronograma ordena as tarefas até à abertura e nos primeiros meses, com responsáveis e datas.

11.2 Indicadores e controlo

O plano de gestão e controlo define o que se mede, com que frequência e quem acompanha, em três áreas:

• Vendas: n.º de serviços, preço médio, clientes novos, taxa de regresso.
• Produção/operação: taxa de ocupação da agenda, tempo por serviço, consumíveis por serviço.
• Informação financeira: margem de contribuição, resultado mensal, saldo de tesouraria, prazo médio de recebimento.

11.3 Desvios e medidas corretivas

Compara-se todos os meses o previsto com o real:

Desvio = Real - Previsto · Desvio % = Desvio ÷ Previsto

Exemplo: vendas previstas 2 500 €, reais 2 100 € → desvio = -400 € → -400 ÷ 2 500 = -16%.

Para cada desvio relevante define-se uma medida corretiva: reforçar a promoção num dia fraco, rever preços, renegociar com fornecedores, ajustar horários, adiar uma contratação.

11.4 Pontos críticos do projeto

Identifica os pressupostos de que tudo depende (atingir X serviços por mês, obter o crédito, conseguir o licenciamento a tempo) e, para cada um, um plano B.

Erros comuns

• Confundir receita com lucro ou lucro com dinheiro em caixa.
• Orçamentar só o salário e esquecer os 14 pagamentos, a TSU de 23,75% e o seguro.
• Incluir o IVA nas vendas previstas como se fosse receita.
• Amortizar o marketing de lançamento (é gasto do período) ou lançar a compra do equipamento toda como gasto do Ano 1 (é ativo, amortiza-se).
• Calcular o payback com resultados em vez de cash-flows.
• Apresentar só o cenário otimista.
• Esquecer o fundo de maneio: o negócio fica sem dinheiro antes de chegar ao ponto crítico.
• Usar valores legais antigos (limiar do IVA, taxas de IRC, salário mínimo) sem confirmar na fonte oficial.
• Objetivos vagos ("crescer muito") em vez de SMARTER.

Glossário

Síntese

Elaborar um plano de negócios é traduzir uma ideia em estratégia e números. Começa-se por estabelecer o âmbito de atuação, a visão, a missão e objetivos SMARTER; analisa-se o mercado com PESTEL, Porter e SWOT; define-se a estratégia comercial (segmentos, posicionamento, 4 Ps, canais diretos e indiretos); descrevem-se as operações e os recursos humanos, com o custo real de cada colaborador. Depois constrói-se o plano de investimento e o plano financeiro (demonstração de resultados completa, balanço, tesouraria, ponto crítico), enquadra-se a fiscalidade (IVA, IRS ou IRC, Segurança Social), avalia-se a viabilidade com payback, VAL, TIR e cenários, escolhe-se o financiamento conhecendo o seu custo e os apoios, e define-se como o negócio vai ser gerido e controlado. Um bom plano não é o mais longo: é o mais claro, coerente e fundamentado.

Exercícios resolvidos

Exercício 1 · Ponto crítico de um gabinete de estética. Custos fixos de 3 600 €/mês, preço médio de 45 € por tratamento, custo variável de 9 €.

• Margem de contribuição unitária = 45 - 9 = 36 €.
• Ponto crítico = 3 600 ÷ 36 = 100 tratamentos/mês.
• Comentário: com 22 dias úteis, são cerca de 4,5 tratamentos por dia. Se a agenda comporta 8 por dia, o ponto crítico é atingível.

Exercício 2 · Payback, VAL e TIR. Investimento de 10 000 €, cash-flows de 4 000 € por ano durante 3 anos, custo do capital 6%.

• Payback = 10 000 ÷ 4 000 = 2,5 anos.
• VAL = 3 773,58 + 3 559,99 + 3 358,48 - 10 000 = 692,05 € (> 0).
• TIR ≈ 9,70% (> 6%). Conclusão: o projeto cria valor, mas a folga é pequena; convém testar o cenário pessimista.

Exercício 3 · Custo de uma contratação. Uma colaboradora com salário de 920 €: 920 × 14 = 12 880 €; TSU patronal 12 880 × 23,75% = 3 059 €; seguro (1%) 128,80 €; custo anual 16 067,80 €; custo médio mensal ≈ 1 338,98 €. O plano deve prever cerca de 1 339 € por mês e não 920 €.

Exercício 4 · Segurança Social de uma independente. 3 500 € de serviços no trimestre, fora do primeiro ano de atividade: 3 500 × 70% = 2 450 €; ÷ 3 = 816,67 €; × 21,4% ≈ 174,77 € por mês nos três meses seguintes.