Mini-Projecto · Sistema de melhoria contínua numa linha de fundição
Contexto
A "Fundição Vale do Sado", fabricante de peças em ferro fundido para a indústria automóvel, tem uma taxa de sucata acima do aceitável numa das suas linhas de moldação. A direção pede à equipa de melhoria contínua (a turma) para implementar um pequeno sistema de melhoria nesta linha: recolher e tratar dados, identificar as causas principais, aplicar ferramentas de melhoria contínua, e propor indicadores para acompanhar o resultado no tempo.
Trabalhas em equipa de 3 a 4 elementos, simulando uma equipa de melhoria contínua real, com um conjunto de dados de sucata fornecido pelo professor (ou recolhido num caso da própria escola/oficina) e entregas um dossiê de melhoria contínua completo.
Requisitos
Funcionais
- Tratamento de um conjunto de dados de sucata (tabela fornecida ou recolhida), com cálculo de percentagens e identificação de padrões.
- Um diagrama de Pareto dos defeitos, com identificação das causas vitais.
- Um diagrama de Ishikawa completo (6M) para o defeito mais relevante.
- Aplicação do ciclo PDCA a pelo menos uma ação de melhoria concreta.
- Proposta de pelo menos 2 ferramentas de organização e disciplina (5S, Poka-Yoke, Kanban, Andon ou checklist), justificadas para o caso.
- Definição de pelo menos 2 indicadores de melhoria, com meta e periodicidade de medição.
- Uma instrução de trabalho normalizada para a ação de melhoria escolhida.
Não-funcionais
- Dados apresentados em tabelas claras, com unidades e percentagens corretas.
- Linguagem técnica adequada ao setor da fundição, com termos definidos.
- Dossiê organizado por secções, fácil de seguir por alguém que não acompanhou o trabalho.
- Apresentação final de 10 minutos à turma.
Fases
Fase 1 · Recolher e tratar dados (3h) Analisar o conjunto de dados de sucata fornecido: organizar por tipo de defeito, calcular percentagens, verificar a representatividade da amostra.
Fase 2 · Diagnóstico com Pareto e Ishikawa (4h) Construir o diagrama de Pareto dos defeitos e identificar as causas vitais. Construir o diagrama de Ishikawa (6M) para o defeito com maior impacto.
Fase 3 · Priorizar e planear (PDCA) (3h) Priorizar as causas (Pareto e, se necessário, matriz GUT), definir o objetivo de melhoria e planear a ação (fase Plan do PDCA).
Fase 4 · Aplicar ferramentas de organização (4h) Propor e detalhar pelo menos 2 ferramentas de organização e disciplina (5S, Poka-Yoke, Kanban, Andon ou checklist) para sustentar a melhoria escolhida.
Fase 5 · Normalizar e definir indicadores (3h) Escrever a instrução de trabalho normalizada da ação de melhoria e definir os indicadores de melhoria, com meta e periodicidade.
Fase 6 · Dossiê e apresentação (3h) Compilar o dossiê de melhoria contínua e preparar a apresentação de 10 minutos à turma.
Critérios de avaliação
| Critério | Peso |
|---|---|
| Tratamento de dados e diagrama de Pareto | 20% |
| Diagrama de Ishikawa e priorização de causas | 20% |
| Aplicação do PDCA à ação de melhoria | 20% |
| Ferramentas de organização e disciplina propostas | 15% |
| Instrução de trabalho e indicadores de melhoria | 15% |
| Dossiê e apresentação | 10% |
Erros comuns
- Construir o Pareto sem confirmar que os dados de origem são representativos de todos os turnos.
- Parar o Ishikawa no primeiro "porquê" sem aprofundar até uma causa acionável.
- Saltar a fase Check do PDCA e avançar logo para normalizar sem confirmar o resultado.
- Propor ferramentas de organização genéricas, sem as ligar à causa raiz identificada.
- Definir indicadores sem meta nem periodicidade, o que os torna inúteis para acompanhar a melhoria.
- Escrever a instrução de trabalho de forma vaga, sem tempos nem pontos de verificação concretos.
Bónus (opcional)
- Simular uma carta de controlo SPC simples com dados fictícios da pressão de injeção, antes e depois da melhoria.
- Aplicar a matriz GUT às causas identificadas no Ishikawa, além do Pareto.
- Desenhar a matriz de polivalência da equipa da linha estudada.
- Propor um pequeno evento Kaizen (2 a 3 dias) para uma segunda causa vital identificada.
Reflexão
No dossiê final, responde: porque é que uma iniciativa de melhoria que resolve um problema mas não fica normalizada tende a perder-se ao fim de poucos meses? E que dois indicadores escolherias para garantir que a direção sabe, em qualquer altura, se o sistema de melhoria contínua desta linha está a funcionar?